(中國木地板網)曾幾何時，“渠道為王”是日化企業公認的營銷真理，隨著中國經濟的發展和消費觀念的變化，渠道也在不斷發生著變化。伴隨著中國經濟的發展和消費水平的提高，每一次渠道變革都使日化企業面臨新的變革和挑戰，從八十年代的地方性小商超到九十年代大型購物廣場和國際性連鎖賣場的蓬勃發展，再到二十一世紀互聯網和日化專賣店的迅猛發展，消費者消費意識也在不斷的與時俱進，而日化企業也不得不面對新形勢下的新問題。

　　商超為王，洋品牌靠實力勝出

　　八十年代，人們消費日化護理用品的主要渠道是當地的地方性百貨或小超市-，那時侯能夠去逛一次當地城市的小百貨商場已經是很奢侈的享受了，能夠選擇的品牌也比較有限。到了九十年代，隨著大型購物廣場的興起和沃爾瑪、家樂福等國際連鎖超市的迅猛發展，小百貨商場失去了往日的繁華，消費主流渠道逐步被大型百貨商城和連鎖超市替代。這個時候，象寶潔、聯合利華、歐萊雅、絲寶等國內外日化企業競爭的焦點就是對商超資源的爭奪，爭取盡可能多的貨架陳列面、爭取較好的堆頭展示、爭取最佳的售點廣告位置，這種對商超有限資源的爭奪，卻最終導致了整個商超終端費用的不斷上漲，“終端為王”得到了淋漓盡致的體現，競爭的結果是中小日化企業和實力弱小的代理商因無力支撐不斷上漲的終端費用而放棄了對該渠道的進入，開始尋找新的渠道運作模式。而回頭來看，隨著日化連鎖店、網購等渠道的興起，商超已失去了往日的王者風采，很多消費者認為去專賣店購買日化產品顯得更有檔次，而且認為專賣店服務更專業。

　　日化專賣，本土品牌渠道突圍

　　本土日化企業由于本身在資金、人才、管理等方面都無法跟國際性品牌相抗衡，所以在對大型商超的渠道資源爭奪中自然會顯得力不從心，就象歐萊雅在進入中國市場后經營的前五年內都是虧損的，直到第六年才開始盈利，而本土企業根本不可能做到用五年的時間虧本賺吆喝，所以只能在保證企業能夠生存的前提下，尋求突破性的發展。這個時候以自然堂、珀萊雅為代表的本土日化企業開始避開競爭慘烈的商超渠道，開發被外資品牌忽視了的本土日化專賣店渠道，開始了“農村包圍城市”的游擊戰術，實現了渠道模式上的差異化營銷，從而取得了成功，推動了中國日化專賣店渠道的蓬勃發展，打破了商超一家獨大的局面，促進了中國日化業的進一步繁榮。

　　網絡購物，一半是海水，一半是火焰

　　時至今日，由互聯網迅猛發展所引發的網絡購物正在對傳統渠道造成越來越多的沖擊，一方面是網購的低成本運作使一大批中小企業找到了新的渠道模式，推動了企業的發展;而另一方面，因為國家對網購市場的監管還缺乏一系列規范的管理措施，而導致日化業假貨產品在網購中泛濫，另外，日化企業本身對網絡營銷缺乏運作經驗，同樣的產品，代理商3折進的貨，在網絡上以4折的價格出售，因為沒有終端費用，也照樣可獲得一定的利潤回報，而同樣的產品在傳統商超柜臺和專賣店渠道則是按廠家規定的零售價格銷售，代理商或廠家還要承擔進場費、條碼費、促銷管理費、店慶費等終端費用，一旦在傳統終端消費的顧客通過網絡購物買到同樣更便宜的產品，商超或專賣店就會失去一個忠誠顧客，而且她會將該購買信息和熟人分享，最終使傳統渠道的顧客數量不斷減少。這個時候，運作商超和專賣店等渠道的日化經銷商的日子將越來越不好過，甚至面臨著倒閉或歇業的危險。

　　曾幾何時，“渠道為王”是日化企業公認的營銷真理，隨著中國經濟的發展和消費觀念的變化，渠道也在不斷發生著變化。伴隨著中國經濟的發展和消費水平的提高，每一次渠道變革都使日化企業面臨新的變革和挑戰，從八十年代的地方性小商超到九十年代大型購物廣場和國際性連鎖賣場的蓬勃發展，再到二十一世紀互聯網和日化專賣店的迅猛發展，消費者消費意識也在不斷的與時俱進，而日化企業也不得不面對新形勢下的新問題。

　　商超為王，洋品牌靠實力勝出

　　八十年代，人們消費日化護理用品的主要渠道是當地的地方性百貨或小超市-，那時侯能夠去逛一次當地城市的小百貨商場已經是很奢侈的享受了，能夠選擇的品牌也比較有限。到了九十年代，隨著大型購物廣場的興起和沃爾瑪、家樂福等國際連鎖超市的迅猛發展，小百貨商場失去了往日的繁華，消費主流渠道逐步被大型百貨商城和連鎖超市替代。這個時候，象寶潔、聯合利華、歐萊雅、絲寶等國內外日化企業競爭的焦點就是對商超資源的爭奪，爭取盡可能多的貨架陳列面、爭取較好的堆頭展示、爭取最佳的售點廣告位置，這種對商超有限資源的爭奪，卻最終導致了整個商超終端費用的不斷上漲，“終端為王”得到了淋漓盡致的體現，競爭的結果是中小日化企業和實力弱小的代理商因無力支撐不斷上漲的終端費用而放棄了對該渠道的進入，開始尋找新的渠道運作模式。而回頭來看，隨著日化連鎖店、網購等渠道的興起，商超已失去了往日的王者風采，很多消費者認為去專賣店購買日化產品顯得更有檔次，而且認為專賣店服務更專業。

　　日化專賣，本土品牌渠道突圍

　　本土日化企業由于本身在資金、人才、管理等方面都無法跟國際性品牌相抗衡，所以在對大型商超的渠道資源爭奪中自然會顯得力不從心，就象歐萊雅在進入中國市場后經營的前五年內都是虧損的，直到第六年才開始盈利，而本土企業根本不可能做到用五年的時間虧本賺吆喝，所以只能在保證企業能夠生存的前提下，尋求突破性的發展。這個時候以自然堂、珀萊雅為代表的本土日化企業開始避開競爭慘烈的商超渠道，開發被外資品牌忽視了的本土日化專賣店渠道，開始了“農村包圍城市”的游擊戰術，實現了渠道模式上的差異化營銷，從而取得了成功，推動了中國日化專賣店渠道的蓬勃發展，打破了商超一家獨大的局面，促進了中國日化業的進一步繁榮。

　　網絡購物，一半是海水，一半是火焰

　　時至今日，由互聯網迅猛發展所引發的網絡購物正在對傳統渠道造成越來越多的沖擊，一方面是網購的低成本運作使一大批中小企業找到了新的渠道模式，推動了企業的發展;而另一方面，因為國家對網購市場的監管還缺乏一系列規范的管理措施，而導致日化業假貨產品在網購中泛濫，另外，日化企業本身對網絡營銷缺乏運作經驗，同樣的產品，代理商3折進的貨，在網絡上以4折的價格出售，因為沒有終端費用，也照樣可獲得一定的利潤回報，而同樣的產品在傳統商超柜臺和專賣店渠道則是按廠家規定的零售價格銷售，代理商或廠家還要承擔進場費、條碼費、促銷管理費、店慶費等終端費用，一旦在傳統終端消費的顧客通過網絡購物買到同樣更便宜的產品，商超或專賣店就會失去一個忠誠顧客，而且她會將該購買信息和熟人分享，最終使傳統渠道的顧客數量不斷減少。這個時候，運作商超和專賣店等渠道的日化經銷商的日子將越來越不好過，甚至面臨著倒閉或歇業的危險。

　　如何因勢利導管理好網絡購物是目前擺在眾多日化企業面前的新課題。

　　連鎖專賣，不得不與狼共舞

　　各化妝品連鎖店之間的地盤爭奪戰，是現在和今后一定時期內日化企業爭奪的主戰場，但百貨商場、超市不再獨霸天下，本土日化專賣店各自為戰，我們不得不面臨更強大的競爭對手，諸如：

　　莎莎：創辦于1978年，現已發展為在港擁有34間門店、全亞洲62家零售點、出售400多個品牌的香港第一大專業化妝品連鎖店。首家莎莎化妝品專賣店在上海落戶后，莎莎國際主席及行政總裁郭少明先生有意透風：莎莎總的內地投資預計達5000萬港元，未來三四年內還將在內地開設30家左右的分店。

　　萬寧：大力布點廣東市場。于1972年在香港設立第一家零售店，目前店鋪總數達到200多家，據萬寧集團大中華區行政總裁麥瑞瓊介紹：萬寧30家店的投資計劃將在兩到三年內完成。

　　屈臣氏：全力圈占中國市場。1828年創建于香港，業務遍布亞歐20個市場。而到2010年，屈臣氏在內地的店鋪數量將達到1000家。

　　百貨、超市、日化店、網購等渠道將直接參與進這場曠日持久的顧客資源爭奪戰中去。此外，直接面對消費者銷售產品的直銷模式也在沖擊著傳統的渠道銷售，如安利的雅姿品牌、還有玫琳凱等，電視購物、DM郵購等也是直銷的重要銷售模式。渠道的多元化發展使日化企業不再去單純的依賴某一種渠道，有了更多的模式可以選擇或參考。

　　綜上所述，商超、日化店、網購、大連鎖專賣沒有誰是渠道真正的王者，只是不同階段，各自扮演了不同的角色。商超渠道成就了洋品牌，而日化店讓本土品牌脫穎而出，網購讓中小日化企業找到了生存的土壤，渠道多元化漸成趨勢，也許沒有哪一種渠道會成為真正的王者，就象世界向多極化方向發展一樣。