【中國木地板網】所謂O2O，講的是online(線上)與offline(線下)的協作模式。O2O包括兩個方面：一、把生意從線下做到線上，叫電子商務。二、再把生意從線上結合到線下，叫客戶驅動的供應鏈重構。

　　所以，嚴格來說，線上線下一體化的O2O，是一種以客戶驅動為中心，以重構供應鏈為運營的新型電子商務，這種電子商務也可以叫C2B，幾乎所有的傳統企業，特別是消費品企業，都面臨這一重大機會：通過O2O模式，即“定制+電商”的個性化模式，打破大公司對渠道與品牌的壟斷。風水輪流轉呢，個性化時代，大企業規模化是劣勢而不是優勢。小眾即大眾，分化即進化，small is beautiful的時代到來了!

　　一、C2B模式：品牌有一半是個騙局

　　很多人認為，像可口可樂，麥當勞這類大公司的核心是成本優勢，這只看到了現象。其實可口可樂，麥當勞等大公司的管理成本是非常高的，在工業化時代，可口可樂，麥當勞的最大優勢并不是規模效應，而是對空間資源，比如原材料，比如核心配件，比如銷售渠道的壟斷。

　　道理也很簡單，可口可樂，麥當勞們壟斷了供應鏈與渠道，小公司爭先做他們的配套，渠道商爭相做他們的代理，于是與富士康競爭的小公司就沒有活路了。

　　這有點類似于政府，政府的強大并不是軍隊，而是其對資源的壟斷，或者叫行政管制，中石油，中移動這類公司有什么規模效益?

　　德魯克講得非常清楚，管理并不創造價值，只有朝向客戶的行為才能創造價值。這就是做公司的核心：以外部客戶而不是以所謂的內部管理為中心，但這只是一個夢想!

　　正如“阿里研究中心”發表的一篇文章中所說的那樣：無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾電腦為代表的大規模定制，即使它們比大規模生產更加貼近消費者，卻也都還不是以消費者為中心的終極模式。

　　以客戶為中心為什么那么難?原因在于高度分散化的個人市場上，你如何與客戶之間形成如無逢對接?這顯然是個"mission impossible"--不可能的任務。

　　廣大的成長型中小企業，是最有可能做到以客戶為中心的，但在沒有互聯網的時代，接觸客戶的成本是非常高的，銷售渠道與傳播渠道都被沃爾瑪，寶潔這樣的公司壟斷著呢。

　　其實，從互聯網的角度看，工業化時代所謂的品牌，其實有一半是騙局，因為品牌這兩個字掩蓋了大公司通過壟斷資源，而不是以客戶為中心競爭來獲得客戶忠誠，最典型的如百麗，這家公司的做法就是不計成本地占領一切中高端商場，讓對手沒有機會進入中高端賣場，這是一種多么粗暴而有效的做法?

　　也正是在這一點上，互聯網正在摧毀這類品牌存在的基礎，這就是C2B模式。

　　二、C2B模式的核心是客戶訂制：小米為什么打敗一切國產手機?

　　雷軍懂手機嗎?不懂，但小米手機能夠在半小時之內賣了二十萬臺手機，創造了四個億的銷售額。

　　陳年懂服裝嗎?不懂，但凡客能夠在五年之內，超過了李寧，創造了近百億的銷售收入。

　　劉強東懂家電嗎?不懂，但京東卻在一場電商大戰中，讓所有傳統家電賣場驚魂不定，蘇寧沒有把國美當對手，卻把京東當成最強大的敵人。

　　馬云懂銷售嗎?即便懂，那能與葉茂中他們比?但天貓與淘寶所創造的雙十一191億銷售額，是中國全社會一天平均零售總額的一半多!

　　當然，你可以指出小米根基不穩，也可以說，凡客在掙扎，更可以說，京東借錢艱難度日，天貓在打價格戰。這樣說自然不錯，但你忘記了另一個參考對象，小米不好過，那國內海爾手機，聯想手機，TCL手機的日子好過?

　　同樣，凡客掙扎，比它更掙扎的是李寧吧?如果說，凡客努力的方向是完全清楚的話，那李寧這家公司可以這么說，是完全找不著北。

　　看一組數據吧：今年上半年，李寧，安踏，361度，特步等42家上市服裝公司存貨總量是483億，按他們的市場銷量，足夠他們這些公司在市場銷售三年呢。可我們知道，服裝這東東，一過季，基本就等于垃圾，那還有什么三年之說?所以，要說凡客有存貨，凡客一定不是被存貨搞死的那一個。

　　如果有一天凡客死了，一定不是死于存貨，而是死于戰略。那就是凡客沒有抓住C2B的本質，基于細分客戶價值的定制，去做供應鏈，包括物流的重組，這才是移動互聯網的戰略意義：客戶不再是品牌的奴隸，客戶是付錢買自我價值的主人，盡管這種自我價值還有著不少的盲從與沖動。

　　在這一點上，生意獲得了戰略性的意義!用社會學的話來說，自我價值，是一種奇妙的付費機制：“人一生都在追求一種感覺，那就是我很重要”!一旦自我價值成為購買動機，商業就獲得了夢寐以求的模式：先下訂單，再生產，訂單是一切生意的起點。

　　過去的生意是“說服買單”，所以，要壟斷資源去控制客戶，控制不好，就成了庫存。而互聯網下的生意是“先定單，后生產”，這是一種消費的民主化，即客戶有權進入到企業的決策環節!

　　三，定制+電商=未來：O2O背后的邏輯--分化即進化，小眾即大眾

　　從小米，凡客，到京東，天貓，如果說，過去互聯網只是小部分企業的游戲的話，那么，今天，我想說的是，今天的電商游戲，就已經是中國傳統企業的唯一出路了。

　　有人說，做咨詢的就喜歡嚇唬人，過去說有了電視，就不會有電影，今天，電影不是活得好好的嗎?當然，你要這么說，也無妨，但看看電影所創造的產值就知道，電影其實存在與不存在，誰還在意?但電視不存在，你試試?

　　我是做戰略咨詢的，我的客戶也主要是傳統制造業，房地產，以及大量的服務業客戶，在最近三年，我看到的是他們的利潤幾近于零，看到的是大量的企業家移民，看到的是內部管理成本直線上升，于是我就在想，出路何在?

　　于是我開始研究德魯克，60年代的美國制造業轉型，80年代日本，臺灣制造業轉型，90年代的新加坡服務業轉型，都以他的思想為指導方向。

　　于是我開始研究美國最大的百貨公司MACY，最大專業市場百思賣的電商化轉型，研究日本豐田模式的精益生產與電商的關系，研究小米現象，研究凡客現象。

　　我想說，所有的研究，都比不上雙十一天貓與淘寶191億的沖擊，191億銷售額算什么?我不會弱智到把數字當奇跡，我被告震驚，是因為我身邊的所有人，從十多歲的孩子到七八十歲的老人，從身邊的朋友到遠方的親戚，都卷入到了這場網絡消費之中!

　　這種卷入意味著什么?給大家講點社會學理論吧，社會學從來不承認什么狗屁先進文化，落后文化這一說，在社會學看來，所有的文化都是對環境與生存進化的適應(adaptation),這就意味著，文化是變化的，而變化的要素是兩個：一個是利益，即每次都受益，則這種交往模式就上升為觀念，二是喜好，每次都快樂，則這種互動就會上升為“潛規則”。

　　由此大家就明白了，雙十一的191億不是一種數字，而是一場基于利益與喜好的文化變革。別說我胡扯，看看國際數據吧，當人均GDP超過8000美金之后(排除農村，中國城鎮水平已接近或超過8000)，消費就進入“吃喝玩樂”階段。有了收入支撐，又有雙十一這樣的消費體驗，更在于智能手機交易功能的普及，誰還能夠擋住80-90為核心的中國消費者，把消費的主戰場遷移到網上?

　　更重要的是，接觸消費者的公共平臺正在走向成熟，這就是我說的電商四大營銷平臺：新浪微博成為社會公眾平臺(流量營銷)，微信平臺成為朋友熟人平臺(關系營銷)，百度360平臺成為知識(信息=信任營銷)獲取平臺，天貓及各種細分的專業市場成為銷售平臺!

　　客戶購買的場所變了，傳播與銷售平臺變了，這對于那些行業巨頭是一場災難，但對于廣大的中小型成長企業，卻是大大的福音，為什么?我想用十個字來解釋：分化即進化，小眾即大眾!

　　不要相信什么整合，商業的本質是分化，即越來越朝著專業化，細分市場發展，任何一個產品，都需要無數種類型，這符合人性，因為人與人不一樣，就是社會的進化!所以，針對細分市場的小公司，一定會戰勝針對大眾市場的大公司，這是歷史的規律!這叫分化即進化。

　　懂得了這種規律，就懂了定制+電商對供應鏈的變革，核心在于對“分眾”，也就是“小眾”的經營，很多傳統企業，完全可以通過新浪，微信，百度或360，天貓或自建網絡銷售平臺，這就是著名的“長尾效應”，也叫“小眾即大眾”。

　　由此我們就懂了，過去的工業化巨頭，做的是大眾市場，擠死的是“小眾市場”，而新的戰斗，是大量的成長型企業，做“小眾市場”，從而擠死所謂的大眾市場。真正的巨頭是兼容大眾與小眾的平臺公司，如蘋果，如亞馬遜，如天貓，如物流公司。

　　(附記：這是我電商戰略的第三篇，大家可以通過我的微信號cn20123，查看這個系列，也請關注錫恩集團于12月在廣州舉行的“電商戰略總裁峰會”)撰文：北大社會學博士 錫恩咨詢集團董事長 姜汝祥