【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢集團創始人 姜汝祥博士 《經濟觀察報》專欄文章

　　討論問題，一定就得有標準或對錯。但就商業世界而言，其實問題的關鍵并不是對與錯,問題的關鍵在于，當我們是正確的時候,我們能夠從正確中獲得多少?而錯的時候,我們又從錯誤中失去多少?沒有獲得與失去,就無所謂對錯。

　　基于這種商業邏輯，我想從三個方面談萬科的問題：第一，萬科的方向是正確的嗎?第二，萬科的文化需要升級嗎?第三，萬科的執行力足夠支撐未來嗎?

　　萬科的方向是正確的嗎――是什么在決定市場回報?

　　專業期刊《阿爾法》最新公布的2006年世界頂尖級對沖基金經理的收入調查顯示，25名收入最高的對沖基金經理去年平均年收入比上年狂漲57%，達到5.7億美元。其中，Renaissance Technologies公司創始人詹姆斯·西蒙斯以17億美元的收入高居榜首;Citadel投資公司創始人肯·格里芬和ESL投資公司的創始人愛德華·蘭珀特以14億美元和13億美元的收入分列第二和第三位。廣為人知的索羅斯，以9.5億美元收入排名第四。

　　而《福布斯》2006年公布的美國500強企業CEO薪酬排行榜前十名中，第一名是蘋果公司的史蒂夫·喬布斯才有 6.47億美元，戴爾公司CEO邁克爾·戴爾(Michael Dell)排名第六，為1.53億美元;思科首席執行官約翰·錢伯斯排名第十五，為7133萬美元;AT&T首席執行官愛德華·惠特克排名第二十五，只有4225萬美元。

　　我相信，沒有人認為蘋果公司的史蒂夫·喬布斯，戴爾公司CEO邁克爾·戴爾，思科首席執行官約翰·錢伯斯等等這些世界一流CEO，創造的價值會比那些基金經理少，但為什么他們的薪酬大大不如那些頂級基金經理呢?

　　答案在于資源使用效率與制度設計。沃爾瑪的利潤有幾百億美金，但沃爾瑪的員工超過兩百萬人，在全球有成千上萬的大買場，所以人均利潤并不高，而且占用了大量的有型資源。但而同樣的人均利潤，可能基金經理一個人頂沃爾瑪員工幾萬個!這就是基金經理薪酬為什么如此高的原因!

　　另一方面，越是依賴有型資產創造的效益，其制度安排相對越簡單，工業化復制越容易，管理的難度就會小一些(薪酬自然就少)。而越是依賴無形資產創造的效益，其制度安排越復雜，工業化復制越難，管理的難度就大一些(薪酬自然就高)。這一點也可從行業的統計數據得到證明，中國大陸的22個行業的上市公司高管中，人均年薪最高的是金融、保險公司最高，達到75.76萬元;最低的是木材家具行業與紡織服裝行業，僅為8.81萬元與11.56萬元。

　　所以，市場回報的規則是：從個人看是人均創造利潤，而從行業看是資產性質(有型或無型)。房地產行業如果把從設計到建筑到物業全算上的話，那人均利潤是很低的，擴張復制的難度也非常大，所以，嚴格地說，萬科這類房地產公司其實是一個集成整合性質的公司，這樣一來問題就出來了，萬科憑什么整合?

　　在這一點上，我覺得萬科的方向是明確的，集中力量于以客戶為中心的產品設計領先，以建筑材料工業化為核心的工程質量控制，從而實現萬科的輕資產化：萬科未來的人均利潤與制度創新都將是其它地產公司難以比擬的。成為一家業務不跨國但制度水平卻是世界一流的國際化公司!

　　但萬科的人對這一未來清楚嗎?他們理解第三產業(房地產是第三產業)對制度的要求遠比第一產業，第二產業要高很多嗎?正如耶魯的陳志武教授指出的那樣：法治與第三產業發展程度正相關，制度資本欠缺的國家比較利于發展制造業，但不利于第三產業發展。

　　如果說過去王石做萬科的制度化、透明化主要的出發點，還是從王石自己做企業的理念出發的話，也就是說，那怕是王石做制造業，他也會一樣做的。但今天的萬科制度化，透明化，則不再僅僅是出發點的問題，而且是萬科強大或是死亡的根本問題。特別是這一產業的制度化水平，與大環境密不可分的情況下，做大做強的難度其實是很大的，看看美國的住宅公司的領導者帕爾迪，直到最近才進入五百強，就會理解住宅公司強大之難度了。

　　萬科的文化需要升級嗎――請集體關注TCL李東生

　　我也為TCL提供過顧問服務，TCL與萬科應當說是兩種不同類型的公司，李東生與王石做企業的方法也大不相同，坦蕩而職業地講，萬科在前二十年“公開透明導向”打造的制度文化遠，的確高出TCL業績導向的“移民文化”。但這幾年萬科在業績繁榮的時候，我倒覺得要好好研究TCL。我大膽地說，如果TCL大難不死，那么，如果說前二十年中國企業的“經營之道”主要看萬科，那么后十年，中國企業的“經營之道”要看TCL。

　　當然，大家也許會說，TCL在虧損呀。但在這里，我們需要轉換一下角度，即把一家公司的成長放到百年基業的角度。我們看看世界一流公司的成長歷程，會發現他們的“生意”很難說都是在“時機合適”，“足夠理性”下的產物。相反，很多倒是看起明明不理性的行為，后來也一樣成功。上世紀五六十年代IBM用全部家當投資“大型計算機”就足夠理性?索尼當年并購哥倫比來廣播公司，不是被商學院當成戰略失誤案例么?但現在看又如何?

　　所以，一個百年公司奮斗歷程中如何超越自我，可能比某個時段的盈虧更有價值得多。我之所以呼吁萬科在“反省”的時候，集體關注TCL，關注李東生，也是從這種角度出發，目的是想提醒萬科，TCL與李東生所面臨的問題，事實上是我們這一代企業共同面臨的問題，這些問題代表了中國第一代優秀企業與企業家如何自我超越，然而卻由于自身的局限性顯得矛盾重重的過程。只不過TCL與李東生可能扮演著一個“先鋒或先烈”的角色。唯其如此，我們才要更加關注TCL與李東生的所思所想與所為!

　　限于篇幅，我在這里無法完全展開。就我個人的體會而言，我覺得這一過程中最重要的關注點，可能要放到TCL與李東生身上折射出的時代性上――我們需要反問自己：什么是真正的戰略性增長?什么是機會型增長?其實早在上世紀九十年代后期，李東生就已經在TCL做戰略轉型：從機會增長型增長轉移到戰略增長型增長。

　　但在中國經濟高速增長的時候，在中國的消費者急切地實現消費現代化的時候，中國經濟本身就是一個機會型的增長，你要TCL象萬科一樣對自己“顛覆”，那不是TCL與李東生的“性格”，這時候，TCL不去學聯想做房地產，不去學美的做汽車，就已經是最大的戰略了。

　　但并購后的TCL終于面臨了真正的戰略性增長問題：關鍵是人，或者說團隊才是經營公司最核心的資源。在公司需要集約經營，需要以客戶為中心的透明文化時，李東生終于體驗到了什么叫“管理失控”。

　　所以，在最近李東生向全TCL公開關于自己的“三大管理失誤”中，基本上全部是關于人的問題：：

　　1.沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，容忍較好經營業績的企業主管在核心價值觀與企業不一致的言行存在。

　　2.企業存在許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍。

　　3.對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。

　　在中國的企業家中，李東生是足夠講情義，講包容的企業領袖。這種品質在過去做制造，對制度化水平要求不高的時候，但在國際化的道路上，成功對制度的依賴程度就大大提高了，這種時候，戰略經營的核心――商業邏輯就起作用了，這就有了TCL管理層的劇變，幾乎所有與李東生創業的元老全部退下，不僅如此，李東生還把一批重要的當用之才送到國外學習進修。

　　“我今年49歲，如果到59歲時能夠帶出一家成功的國際大公司，那也是勝利!”當李東生在速度第一的旗幟下悄然剎車，他終于承認一點：自己也是TCL問題的一部分。

　　我相信，意識到自己缺點的企業家不是少數，但是什么讓重情義的李東生堅決拋棄了情義管理?又是什么讓他堅決地對公司內的諸侯文化痛下殺手?

　　回答是：時代趨勢與商業邏輯!當一個人把自己置于時代車輪與商業邏輯之下，這時犯的錯誤都是偉大的錯誤。正是在這一意義上，我們發現李東生自己的局限性也就顯現出來了：所謂成也蕭何，敗也蕭何，李東生今日需要超越的弱點，可能恰恰是當年他成功的優點，比如對曾國藩領導術的崇拜，比如情感上對下屬的包容等等!這種的矛盾處境，構成了“李東生現象”極具特色的時代意義。

　　這就是我希望萬科關注TCL關注李東生的原因。在我看來，對比李東生總結的“三大管理失誤”，萬科有沒有同樣的情況?當然，我們相信萬科在王石的制度導向下要好很多，但萬科也不要太過樂觀，我是學社會學出身的，社會學提醒我們，與文化做對，最后勝利的大多是文化。事實上，李東生的三大失誤可能大部分都源于中國傳統文化的“無意識”。

　　在萬科目前業績全面豐收的情況下，在房地產異常繁榮的情況下，這種時候往往是傳統小農文化劣根性死灰復燃的最好時機，也是我們成為“溫水青蛙”最好的時機，所以，關注TCL可以幫助我們面對未來也許不太遠的房地產危機。

　　萬科的執行力足夠支撐未來嗎：三星對萬科有什么啟示?

　　東亞公司中，三星的崛起成為一個值得借鑒的榜樣。1938年3月1日，李秉喆先生以3萬韓元(按當今匯率約為人民幣200余元)在韓國大邱市成立了“三星商會”。說是商會,其實不過就是個做貿易的小商販,主要是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等運到中國的北京及滿洲里銷售。

　　如果李秉喆滿足于這種小買賣,那么,就沒有今天的三星了。與今天的中國巨大的發展機會一樣，也與當年王石對發展機會的追求一樣，韓國戰后的經濟復興給了韓國人大量的創業機會，李秉喆也對發展的機會是來者不拒。1951年，三星將公司搬到港口城市--釜山，成立了三星物產株式會社，隨后建立糖廠，結束韓國白糖依賴進口的歷史;成立毛織廠，開創韓國自產布料時代。

　　1969年，三星電子成立，隨后三星大規模投資重工業、化學產業與造船業。李秉喆1987年去世，兒子李健熙先生接任父親成為會長。1993年，李健熙宣布實行“新經營”。這是一場旨在通過從員工個人到整個企業的積極變化來實現從“數量經營”到“品質經營”的轉變、并由此實現世界一流的企業經營革新運動。

　　為了推進變革的執行力與觀念程度，李健熙從改變上下班工作時間開始，將全球通行的上午九點上班，晚五點下班，強令改成上午七點上班，晚上四點下班。想像一下吧，20萬員工都將提前兩小時上班，牽動的面有多大?

　　但李健熙規定，如果不改變作息時間的領導就下臺，并親自督查。他把這一行動上升到喚醒沉睡中三星的一劑猛藥，一個改革的信號彈，目的是想告訴每個員工：改革開始了。結果，這項措施得以實行，20萬人在上班下班錯過交通擁堵的高峰期，然后下班后很長的時間，公司提倡用來學習，培訓進修，很多人就是在這段時間學習英語，為日后三星擴展海外市場打下基礎!

　　1997年的亞洲金融危機，三星經受了很大打擊， 1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。這就是著名的三星集團董事長李健熙的口號：“除了妻兒以外改變一切!”。在這一變革下，三星也從一個三流公司，一躍超過索尼成為亞洲世界級公司的代表!

　　三星對萬科有什么啟發?我在想，如果萬科要將上班時間從“早九晚五”，強令改成“早七晚四點”，職工委員會就會第一個通不過，萬科內部網上一定會有無數人站起，稱這不符合王石倡導的“人文精神”。當然這樣做有沒有必要那是另一說，我關心的是萬科不少員工一向引以自豪的“小資精神”，是不是會與萬科的世界級公司的夢想沖突?

　　當然，我并不完全欣賞三星華為這種“以勤奮對沖制度化”的狼性，但我也并不認為萬科的“小資精神”就足撐支撐萬科的未來。從學術的角度嚴格地說，中國的“小資精神”其實并不是西方工業化下中產階層的一種狀態，而是中國的實用主義與西方自由主義的一種混合物。工業化下的中產階層有著明確的價值觀，那就是敬業(敬畏規則)，職業(以職為生)，與專業(效率至上)，但中國的“小資精神”在缺乏工業化歷程，缺乏足夠明確的財產預期之下，實際上更多的是一種對“計劃經濟人生”反動的“生活態度”，而不是一種職業精神，所以，雖然“小資精神”比“游民精神”(這是相當多中國企業員工的精神狀態)要更遵守規則，更透明陽光，但這并不足以支撐萬科成為世界級公司!

　　我曾經建議萬科重新總結一下王石與萬科員工在過去二十多年，為中國企業提供的精神，那種公平而不暴利，規范而不權謀，開放而不封閉，簡單而不復雜的精神，我覺得應當叫“新平民精神”比較確切。中國的封建史從來都是暴君與暴民的輪回史，中國的現代化進程，應當是平民的有產化過程，只不過這一過程，要包含著一種價值追求：那就是獨立的商業人格，而這種人格精神，正是萬科的價值觀所強調的，只不過，這一切如何落到實處，正如我們一開始就說的那樣：就商業世界而言，其實問題的關鍵并不是對與錯,問題的關鍵在于，當我們是正確的時候,我們能夠從正確中獲得多少?

　　萬科正在走一條正確的路上，萬科能夠從這種正確中獲得多少?我覺得這就是真正的執行力!