【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　有人作過一個統計，《財富》500強大約每20年就有三分之一不在名單之列，尤其像微軟，思科，因特爾這類著名高科技公司，20年前有的甚至還沒有成立。是什么原因導致公司之間的起落?為什么一些公司能夠保持持續的增長而另一些不能?其中一個很重要的原因就是戰略指導思想的改變。比如第二次世界大戰結束之后，新上升的一批公司在戰略上就是借助 “二戰”所積累的若干戰爭經驗和理論，應用于市場競爭中而獲得競爭優勢的。

　　舉個簡單的例子。企業戰略中有一個著名的SWOT分析模型，這一分析圍繞四大因素展開：S-優勢，W-劣勢，O-機會，T-沖擊或威脅，這其中顯然所包含著一個“敵我”對抗的前提：如何盡快給出一張有關內外種種問題的畫面，激勵組織調動優勢資源，彌補弱點，從而盡快點領先機，抵御沖擊。

　　這就是典型的軍事思想指導下的邏輯。兩軍對壘，當然要先對敵我雙方“知已知彼”：敵人的力量和位置，分別占領的區域，相互的力量對比，如何“攻其不備”，“打擊敵人”等等。戰爭思維最主要的特點，就是非常強調兵力和武器對比，強調地理上的滲透和占領，強調絕對地消滅對方。如果我們認真地瀏覽一下八十年代以前的企業戰略思想和文獻，會發現大部分企業戰略都在強調如何把內部做強大的財務戰略，制造戰略，以及相應的R&D戰略，強調如何攻城拔 的品牌戰略和渠道戰略，而這方面最優秀的典型莫過于殼牌和GE公司。

　　哈佛大學商學院的科端(E. Raymond Corey) 教授，在八十年曾對以殼牌與GE為首的一批優秀企業的戰略作了一個總結和歸納。在他的歸納中，這些企業的戰略通常包含著這樣幾個方面：

　　· 財務戰略：強調諸如收支平衡，資本投資與并購等方面。

　　· 制造戰略：強調諸如制造什么，從外部購買什么，制造多少，工廠在哪里設置等方面。

　　· R&D戰略：強調技術發展方向，應用與基礎研究的結合，采用自己的技術為主還是借用別人等方面。

　　· 市場戰略：強調市場份額。強調如何根據競爭態勢確定價格，渠道和品牌推廣等方面。

　　這個結構可以說是自二戰到七十年代末，整個西方企業戰略結構的完整概括。我們從其框架中，可以看到這一時期企業戰略的主要內容和思想，強調的是自我的強大，強調的是如何攻擊“對方”。比如在企業戰略中的市場戰略部分，強調的主要是“市場份額”即地盤大小，主要目的是“對競爭者的攻擊或抑制”。

　　進入到八十年代，許多公司發現競爭格局的變化遠遠比戰爭格局的變化要豐富得多，勝利也不是僅僅表現在利潤指標上，或將對手壓在自己的市場份額或銷售量上。擊敗對手與創造利潤并沒有必然的聯系，統領軍隊與經營企業有著本質的不同。過分強調擊敗對手就會把注意力集中到價格上，其主導戰略思想是一定要將自己保持在競爭的最前列。

　　因此，近二十年來企業戰略思維發生了一個很大的轉變，一個很明顯的事實是，一批高增長公司幾乎不關心與對手較量或擊敗對手，反之，他們通過對價值鏈的關注使競爭對手變得無關緊要。當競爭的重點不再是對對手的關注而是對顧客的關注，當競爭的策略不再是從成本和價格上擊敗對方而是為客戶創造多少價值，價值本身就會創造不戰而曲人之兵的奇跡。

　　全球商業應用軟件的領導者，SAP的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來嗎?”或者正如著名的戰略學家阿德里安·斯萊沃斯基(A·Slywotzky) 指出的那樣：“當游戲規則完全改變的時候，價值就會從傳統的經營活動流向那些能更有效滿足顧客需求變化的經營公司，諸多企業如DEC或伯利恒鋼鐵公司就眼睜睜地看著它們的價值從其經營策略中流出。”

　　麥肯錫也從來不把競爭對手的策略作為自己策略的出發點。麥肯錫尋找客戶的方法也許會讓你吃驚。國內翻譯了《麥肯錫方法》一書，這本由麥肯錫顧問寫的書清楚地表明：麥肯錫從不打推銷自己的電話，也沒有人會去為開發新生意去敲客戶的門，但麥肯錫卻引來了源源不斷且持續增長的生意。那么，麥肯錫如何獲得新業務?

　　我經常收到麥肯錫寄來的《麥肯錫高層論從》，上面是麥肯錫研究人員對企業競爭和發展的研究文章，我在最近的《南方周末》也讀到麥肯錫北京總經理對中國進入WTO的產業分析。我發現不斷閱讀這些高水平的分析，我的腦子里麥肯錫便與一般公司慢慢區別開來。這就是《麥肯錫方法》中提出的麥肯錫式市場營銷：關注潛在客戶的需求能夠創造新的需求，因為你找咨詢公司一定是你相信他們比你專業而且有經驗。

　　我舉這些例證并非是要將競爭對手這一概念掃出戰略框架的大門，任何時候市場永遠都是企業之間為了利潤的競爭。這里的關鍵點在于，戰爭思維下非此即彼的戰略思想，是一種狹隘的你贏我就輸的戰斗。這種思維完全沒有考慮到商業競爭中的主線其實是雙贏而不是誰贏誰輸。可口可樂與百事可樂彼此競爭了幾十年，能用的手段幾乎都用了，唯一不用的就是價格戰。為什么?顯然他們心理清楚，價格戰的方向不是為消費者創造更多的價值，而是將對手逼至成本線造成雙輸。

　　國內不少產業的龍頭老大們卻不這樣想，他們一廂情愿地期望用價格將別人都掃地出門，最后自己來壟斷這個產業，然后再抬價。對于這類做法，我在這里不引入專業的行業競爭分析就可以下結論：最后輸的必定是自己。長虹這樣做了，但長虹贏了嗎?格蘭仕這樣做了，似乎現在穩居老大，但我想它煞費苦心經營的大廈是立不住的。

　　《北京青年報》在去年底刊登了對格蘭仕一位老總的訪談。這篇訪談的題目叫《價值屠夫—我怎樣摧毀對手》，充滿了血腥味。在目前這種火氣甚重的商業環境中，大家似乎都已經習慣這種充滿血腥味的競爭了，喜歡熱鬧的記者也完全將理性公正的立場置于一邊，樂于去歌頌“市場屠夫”。

　　我在這里只需要將這篇訪談的小標題列出來，大家便可以心知肚明。1，“格蘭仕走了一條很巧的路：做全球生產車間”;2，“在產業轉移過程中，如果你不去接盤，人家就會去接盤”;3，“打價格戰是為了企業的安全考慮，是為了摧毀對手的投資心態”;4，“未來家電企業間的較量，應該是生產力水平的較量”;5，“中國企業如果不自己整合，肯定要被跨國公司整合”;6，“雞頭文化阻礙了中國企業做大”;7，“格蘭仕給了我一個舞臺”;8，“我們現在還處于產品輸出階段”;9，“下輩子不想再做企業了，太苦”

　　大部分將操作看作戰爭和政治謀略的企業家，打骨子里看不起理論。但上面這些小標題，幾乎大部分在理論上都有比較明確的判斷。比如全球生產車間就不是什么很巧的路，產業轉移中你可以接盤，但更重要的安于做OEM加工廠顯然與你自稱的“全球微波爐之王”完全不可能在同一個框架中并存。世界消費類產業做老大的有幾個還有制造廠?如果真的對制造成本有偏愛的話，我建議格蘭仕老總們去研究一下可口可樂與百事可樂兼并品瓶裝廠的故事，他們馬上就會發現那完全是對替代品(非可樂飲品)的抵御，而與成本幾乎無關。

　　價格戰能夠加大新進入者的進入成本，但不要忘了，新進入者卻可以通過增加產品的附加價值，通過建立滿足消費者需求變化的業務模式來獲得比較優勢，這也與一個抽象的生產力概念無關 。更重要的，全球化的競爭可能還要依賴于早已成型的國際經銷渠道，全球消費者消費的趨同化和不斷升級將更多強調的是價值本身，戰爭思維的結果是將自己局限在一個非此即彼的夾縫中，毀敵八千自傷五千之時，便是漁翁得利之日。

　　當然，是不是要拋棄戰爭思維其實是一種對競爭方法的不同選擇和判斷。我在這里將戰爭思維和為客戶創造價值的價值思維對比的結果列出來，你可以自己選擇是“摧毀對手的求勝心態”，還是將重心轉移到對客戶價值的關注上來，謀求產業的雙贏，或者說，企業的CEO可以在下列戰爭思維和價值思維對比中，反思自己能學到什么：

　　戰爭思維：顧客是固定的，你得到的就是我失去的。

　　價值思維：不同顧客選擇會不同，滿足重要顧客，開發市場機會最重要，可以通過非你非我的第三種選擇實現雙贏。

　　戰爭思維：不體諒或貶低競爭者。

　　價值思維：在戰略中充分考慮競爭者的積極作用。

　　戰爭思維：目標顧客大部分是以群體性質存在，所以重要的是降低成本，加大購買人群。

　　價值思維：目標顧客個性化，所以重要的是發現消費者新的變化，探索滿足新需求的業務模式。

　　戰爭思維：在市場追求的是實力(生產能力)和地盤(銷售量和市場占有率)。

　　價值思維：在市場主要考慮的是滿足客戶需求的能力(客戶忠誠度和利潤率)。

　　戰爭思維：定位只是廣告部門的事，目的在于壓制或打擊對手 。

　　價值思維：定位是產品價值的體現，是各個部門戰略的基本組成部份，目的是為客戶提供更多的非可見價值。

　　戰爭思維：戰略是按市場和管理分支進行的。

　　價值思維：戰略是多部門合作的過程和結果。

　　戰爭思維：各個不同單位的項目獨立運行

　　價值思維：各個不同單位的項目在同一個戰略下運行。

　　戰爭思維：在戰略執行中主要考慮內部預算(成本)。

　　價值思維：在戰略執行中主要考慮外部競爭與市場需求(價值)。（文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)