【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　聯想進入了五百強,這是中國企業界的一大喜事。多少年以來，中國企業家就被一個情節困擾著，那就是進入世界五百強。也許是因為追求的時間太長了，也許是早有所聞，當聯想以168億美元的營收位列第499位時，業界反倒陷入一片沉默之中。也許是大家都在思索，究竟是什么讓聯想進入了五百強?聯想到底強在那里?

　　作為長期關注聯想發展的管理專家，我想從對比海爾與聯想的角度，來探討聯想進入五百強對于中國企業界的意義,我將圍繞以下幾個方面探討：

　　(1)中國改革30年來，作為市場化代表與領軍先鋒的聯想與海爾，經歷了哪些相同與不同?這種相同與不同對中國企業的啟示是什么?

　　(2)聯想與海爾都進行了國際化，這兩種國際化模式背后的真相是什么?為什么聯想的國際化初獲成功，而海爾的國際化卻依然步履艱難?

　　(3)中國目前有一大批千億或接近千億的大公司，如華為，美的等等，如何管理過千億的巨型企業?“五百強”榜凸顯了那些中國企業的軟肋?特別是在中國宏觀經濟形勢嚴峻的情況下，中國企業如何在“冬天”長大?

　　一， 聯想與海爾的核心競爭力有什么不同?在沖擊五百強過程中，為什么聯想成功而海爾失敗?

　　1984年12月26日，張瑞敏帶領新的領導班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠虧空147萬元，產品滯銷，人心渙散。張瑞敏到農村大隊借錢，才使全廠工人過了一個年,這就是日后名聲大振的海爾重生日。

　　也是在同一年，柳傳志帶領10名中國計算機科技人員，懷揣著20萬元人民幣在北京一處租來的傳達室中開始創業，取名"聯想"(legend，英文含義為傳奇)。

　　在這兩家公司的歷史上，海爾標志性的事件是張瑞敏砸冰箱，而聯想標志性的事件是結束“漢卡”,確定走“貿工技”的道路。這兩個事件在兩家公司的發展史上,有著很重要的價值,甚至可以說，從此植入了兩家公司的戰略基因(DNA)。比如海爾的“砸冰箱”，把有質量問題的冰箱，用運動式的“砸”解決，這表明海爾把冰箱的質量問題看成是“企業文化”問題(對內部員工)，或者是一種人心與口碑問題(對外部客戶)。從這種思路，我們就可以理解，為什么海爾會把“砸冰箱”這種對質量的重視，轉化為“以服務支撐品牌”的核心競爭力體系，并以此為利器從價格戰中異軍突起，橫掃家電行業，勢不可擋。

　　與此相對應的，是聯想在“聯想漢卡”成功之后，對“技工貿”與“貿工技”的選擇，從后面爆發的柳傳志與倪光南之爭，我們可以想象得到當時聯想這一選擇背后的艱難。柳傳志決定選擇“貿工技”道路，表明了聯想對中國企業長期“賺錢”的一個判斷，這個核心是市場，而不是技術，從此聯想開始致力于打造“渠道增值體系”，可以說，聯想2000年之前的成功，基本上是依賴于這個體系。

　　事實上，中國渡過20年左右的一流企業，無論是萬科還是TCL，也無論是華為還是格蘭仕，在它們的發展史上，都有這種標志性事件。比如萬科在多元化擴張之后決定做減法，收縮于房地產業務，TCL在產業升級中的“王牌電視戰役”與二三級城市的“精耕細作計劃”，華為決定走“農村包圍城市”的蠶食道路，格蘭仕決心整合微波爐全球制造資源，打價格戰等等，都對這些公司的未來產生了決定性的影響。可以說，這些標志性的成功事件，既構成了這些企業的成功基因，也構成了這些企業戰略天花板的一部分。

　　以聯想與海爾為例，聯想的核心能力是與渠道商做戰略性的結盟，通過把計算機當成消費品來運營，成功地運作了一個提高品牌價值進而提高價格的游戲。我曾經通過對比戴爾與聯想分析過，聯想這個游戲的弱點在于，計算機畢竟不完全是消費品，所以，當聯想面對戴爾的時候，戴爾整合價值鏈的直銷戰略明顯會占上風。但這幾年計算機的趨勢卻是越來越消費化，計算機演變成了多媒體終端，我們由此也就不難理解，戴爾的日子，包括在中國的日子為什么難過，而聯想的日子，包括在海外市場的日子似乎更好過一些。

　　相比而言，海爾以服務替代質量，進而支撐高品牌價值的做法，在國內是暢通無阻。這種思路當然不可能復制到海外，但這個游戲的另一面卻是可以適用的，那就是在客戶價值層面的“投機取巧”，從這種思路，不難理解，海爾進軍海外的時候，為什么會先做大學生宿舍的小冰箱，這與海爾看重客戶價值是一脈相承的。但令人費解的是，為什么海爾要在海外設廠來支撐這種小冰箱戰略?

　　如果海外的模式還不足以說明這兩家公司經營模式的真正區別，那么，他們在國內的選擇就足以分出高下了。聯想國際化之后開始做減法，集中精力專注于做計算機業務，手機甚至IT服務都在漸漸剝離，特別是成為奧運助商，這些都表明了聯想越來越想成為計算機的代名詞。反過來看，海爾在多元化道路上越走越遠，有數據為證，04年，海爾的銷售額就已經達到一千億，差一點就進入五百強的榜單，但也許沒有進是件好事，進去之后又退回來，那不更顯出了海爾在戰略上的迷失?

　　聯想與海爾的這種對比，對于我們其它中國企業的啟示是很重要的，第一，過去成功的基因很重要，那是現金流之本。比如聯想到現在為止，不也仍然對渠道大加投資?努力打造成為全球最強大的渠道(制造)運營商。同樣，海爾以服務支撐品牌也有其局限性，但專注于做服務來整合產業在國內仍然有很大空間，為什么并購科龍、并購小天鵝的不是海爾?為什么家居集成、生物科技行業中有海爾?同樣的邏輯，萬科的專業化，TCL的產品突破與區域精耕細作，格蘭仕的資源整合，都是這些公司的現金流之源泉，在沒有超越之前，要堅固才是。

　　第二，過去的成功基因，是有著特殊的時代背景的，特別是中國的特殊背景，這種時候，重要的是在專注于主業做精做透之上的超越，進而通過海外并購實現中國企業的全球化。學不會海外并購的中國一流企業，大部分注定是沒有未來的。當然，超越與并購是很難的，從全球的并購案例看，成功率并不高，但再不高也遠比某些另起爐灶的多元化投機好上一萬倍。經營企業是一場馬拉松，不必要太在意一時一事。

　　所以，就此來看，聯想選擇并購IBM計算機業務，是在主業之上的超越，從目前來看是成功了，值得欣慰，而TCL并購湯姆遜也是在電視機主業之上的超越，從目前來看似乎失敗了，同樣也值得欣慰，TCL真的失敗了?我建議中國一流企業家群好好把聯想與TCL做為榜樣，特別是海爾，我覺得更應當研究聯想與TCL并購的經驗，不要把精力放在國內市場的多元化上，要把精力放到海外市場的專業化能力打造上，而這樣打造的目的，就是并購。前段時間，聽說海爾參與了GE家電的并購，我個人覺得，那是海爾很正確的選擇!

　　二，聯想與海爾都進行了國際化，這兩種國際化模式背后的真相是什么?中國企業的國際化道路應當如何走?

　　國際化到底是什么?我覺得不要把國際化當成產品的國際化，好像有多少海外銷售額，國際化程度就有多高。比如，華為已經有一半的收入是海外收入了，華為的國際化程度比聯想或者TCL高?我看未必。

　　我個人認為，所謂國際化是針對本土化而言的。要搞清國際化之前，先明白什么是本土化。然后一對照，就明白什么是國際化了。

　　所謂本土化，講的是什么?我覺得講的是從一個特定區域，比如中國這個特定區域，所產生的特殊要求。這種特殊要求的核心意義在于，你不這樣做，你就不能夠發展(注意，不是生存，而是發展)。比如我們講跨國公司中國化是什么意思?我在摩托羅拉做過戰略規劃經理，在當時，所謂中國化，就是把美國總部的要求轉化為中國實施，就要去理解中國的政策，中國經濟的現狀，中國人的思維方式，中國消費者的情感與喜好。而這一切，真正要變成一種機制，就是要建立一個旨在“高速發展”的團隊文化，管理團隊與獎罰機制。

　　有了這種對比，我們就容易定義國際化了。所謂國際化，講的就是滿足全球化所要求的發展或高速發展的要素，這要求我們去建立于一種基于理解全球各個區域不同政策，不同經濟現狀，不同文化與思維方式，不同消費者的情感與喜好等等這一切的公司文化，管理團隊與獎罰機制。

　　以這種標準，我們看看聯想與海爾的差別。海爾的國際化差不多十年了，聯想的國際化大致不過五年，我們看看兩家公司的文化與管理團隊的構成吧。聯想奧運營銷計劃，無疑是國際化的一次“大躍進”，而這種大躍進相對應的是，聯想的CEO是從戴爾過來的，聯想的主帥楊元慶現在長期在紐約辦公，聯想的高管中，差不多有三分之一來自海外。而獎罰機制呢?楊元慶的薪酬，印象中前年就已經是四千萬人民幣，大致五六百萬美元吧，也大致接近國際化水平了。

　　而海爾呢，國際化十年，海爾的文化給我們的感覺仍然是中國味十足，營銷上近些年對概念的炒作中，什么健康空調之類，海爾也是其中之一。而管理團隊上，海爾十年國際化為公司提供了多少高級管理人才?似乎不多。獎罰機制更不用說了，我相信，張端敏的薪酬能夠有楊元慶的五分之一就不錯了。

　　同樣的標準看華為的國際化。華為的業績固然可歌可贊，但從公司文化與管理團隊甚至薪酬獎罰上看，進步是不小，但與它的業績并不相稱。最近業界在傳華為高層又在談“過冬“了，印象中這是第三次談過冬了吧?如果說，前兩次談還值得尊敬的話，那么到第三次的時候，我們就不能夠不提醒華為注意它對待危機的方式。運動式的做法好處是高效，壞處是依賴于少數人的先知先覺。

　　據說，美的也制訂了計劃，大約是在三年后沖擊五百強。美的銷售額大致是800億左右，從銷售額上似乎并不差多少，而且美的最近也在國內積極的并購。但我不知道美的注意到沒有，在全球的五百強中，家電業中有哪一家是固守一隅，而沒有進行國際化的?在全球家電業向中國轉移的時候，美的的國際化進展遲緩，我們也沒有看到太多有價值的行動，我不知道美的的五百強如何實現?即使實現了，又有多大價值?

　　在這一點上，我異常強調一點，那就是建議中國的一流企業家們多關注TCL，多關注李東生。比起聯想的成功來，我覺得TCL并購的失敗經驗更值得中國的企業家學習。在經營企業的意義上，研究失敗的原因，反省失敗，遠比學習韋爾奇之類的成功經驗更有價值。道理很簡單，中國企業家們在本土市場上，已經被成功沖昏了頭腦，普遍的狂妄與自大已經讓我們的這些企業家們忙于自我“造神”，而不是把眼光放到下一個十年的國際化道路上。對TCL與李東生并購失敗采取幸災樂禍的態度，只能說明目光短淺與狂妄自大?？纯碩CL目前的管理團隊構成，再看看狂人萬明堅在哪里，我們也許就懂國際化是什么了?

　　有時候正確地提出問題，遠比解決問題重要。就像兩個人的婚姻中，唯一正確的問題是“愛”一樣，我覺得中國一流企業未來十年只有一個正確的問題，那就是“你國際化了嗎?”

　　三，如何管理千億巨型大公司?“五百強”榜凸顯了哪些中國企業的軟肋?特別是在中國宏觀經濟形勢嚴峻的情況下，中國企業如何在“冬天”長大?

　　中國市場化改革三十年中，成長出一大批優秀的企業，達到或接近千億的巨型企業名單中，就有聯想，海爾，華為，TCL，美的，萬科等?？梢韵胂笪磥磉@個名單還會更長。但是，當這個名單擺在我們面前的時候，一個基本的問題就無法回避了，那就是如何管理千億巨型公司?

　　記得我們03年在給萬科做戰略咨詢的時候，萬科的戰略目標是2014年達到一千億，而當時萬科還不到一百億。王石曾經給我們這些咨詢師以及管理團隊提了一個問題：一千億的時候，萬科員工有多少人?萬科的各部門構成是什么?要有多少人?

　　在我們與萬科管理團隊討論這個問題的時候，大家突然發現，在規模倍增的背后，真正的挑戰不是業務構成與銷售額，而是我們這些管理者頭腦中經營思維的轉變。一個千億公司絕對不是銷售額的簡單疊加，也不是人員的簡單倍增，更不是目前這些部門的簡單擴張。千億公司所呈現的是一個管理大型組織的經營智慧問題，而這個智慧，無論是在中國歷史傳統中，還是在我們這些人的閱歷中，都不曾有過。

　　在五百強的榜單上，如果我們分析大多數市場化公司的組織管理智慧，會發現有兩種組織方式。一種是西方磚塊式。在這種方式下，每個人是獨立的，組織的框架是法治，這樣的大廈背后是西方法治化的大型組織管理智慧。另一種是日韓混凝土式。每個人是組織或集體的一分子，組織的框架是民族或國家的集體情感，這樣的大廈背后是日本或韓國民族化的大型組織管理智慧。中國的組織智慧從古到今，我們只有政府或軍隊這樣的大型組織，這樣的組織特點是強制與意識形態的控制。所以到目前為止，我們只有模擬政府組織方式的大型國有企業，我們還沒有建立起法治化或民族集體化之下的，自愿服從的大型企業組織樣板。我認為，這是“五百強”榜凸顯中國企業最大的軟肋，我們的差距不是硬件層面的，我們差距在于內在的組織智慧。

　　當公司小時，這個問題不可怕，公司大的時候，特別是成為千億這樣的巨型組織的時候，我們就必須回答，中國式的大型組織智慧是什么?我真的很想問楊元慶，你心目中理想的聯想組織管理方式是什么樣的?同樣，我相信張端敏，李東生面臨著同樣的問題。在TCL最困難的時候，李東生曾經帶領管理團隊去過革命根據地，讓大家體驗什么叫艱難困苦，于汝玉成。這種體驗是不是也在提醒我們思考，當年的先烈們創造性地把馬列主義與中國國情相結合，打造出新中國。我們今天的企業家領袖是不是也有同樣的使命，那就是如何創造性地結合中西方管理智慧，打造出中國式大型組織的管理模式來?

　　柳傳志自己對聯想進入五百強，總結了四點經驗：第一，市場化而不是技術化，把科研成果從“象牙塔”中搬到市場上接受檢驗，創造價值;第二，在外國企業大量涌入中國時，和他們展開競爭，搶占市場份額，這也為2004年并購IBM的PC業務奠定了基礎;第三，解決員工的股份問題，讓待遇得到保證，讓年輕員工有更多機會展示才能;第四，將公司內部一切能夠科學化的工作科學化，讓投資隊伍中有專業的管理專家來做管理工作。

　　但是，從我們討論的大型組織管理智慧這樣一個背景，再看柳傳志的四點總結，不難看到柳傳志作為一代創始人，他的智慧屬于中國改革過去的30年。如果十年之后楊元慶總結聯想，他會說什么?我相信他一定不能夠重復也不可能重復柳傳志這番話，事實上，聯想的突破，代表著中國改革中優秀企業的突破。沒有中國企業整體性的突破，聯想是不會有太大作為的。

　　從這種大背景看中國企業的突破，特別是在目前經濟緊縮，人民幣升值壓力之下，我覺得創新的前提仍然是學習。學習什么?當然有很多，但從五百強榜單上，我推薦大家學習兩家公司。一家是五百強第一名的沃爾瑪。這是一家員工超過兩百萬的巨型企業，但這也是一家管理層很多都是高中學歷的公司。沃爾瑪值得中國企業學習，重要的是它是一家勞動密集型的公司，這與中國的很多公司類似。沃爾瑪的核心競爭力，是它在信息化支撐下的供應鏈采購體系上的創新，是它對待客戶三米微笑上的堅持。而這種基因很大程度是它的創始人山姆·沃爾頓種下的，山姆·沃爾頓個人吝嗇得出名，但卻是全球第一個投資私人衛星做信息系統管理的人。山姆·沃爾頓也固執得要命，但著名的沃爾瑪管理經驗卻大多是他從別人那兒學來的，比如沃爾瑪歡呼就是從韓國學來的。

　　另一家是戴爾，這是聯想的對手，盡管戴爾近兩年業績下滑，但我仍然覺得它是代表了21世紀的一家公司，也是最值得中國企業學習的一家公司。戴爾對網絡營銷的創新是21世紀公司的重要標志，而這家公司真正的核心能力，卻是它在物流配送體系，是它在制造體系模塊化上的集約性革新。

　　中國內地這次進入五百強的一共有25家企業，除了聯想，其它的都是國有壟斷型企業。這種比例下，我們應當清楚地認識到，在中國企業向五百強邁進的道路上，任重而道遠，至少在三到五年之內，聯想、海爾、TCL、萬科這批企業的首要任務，仍然是向沃爾瑪，戴爾這樣一些優秀的世界一流公司學習，然后創新出中國大型組織的發展模式，這是一批巨型企業的使命，也是中國中小型企業能夠長大的前提。（文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)