【中國木地板網(wǎng)】目前中國成功的大部分企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里!一家企業(yè)的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　什么是核心競爭力：國內(nèi)大多數(shù)著名企業(yè)有的是優(yōu)勢而不是能力

　　什么是核心競爭能力?我覺得在中國的管理學界,沒有哪個概念能夠比核心競爭能力更混亂的了。你可以在網(wǎng)上去搜一下關于核心競爭能力的定義，在經(jīng)濟學家的文章和企業(yè)家的談話中,定義不下五十種。

　　我發(fā)現(xiàn)關于核心競爭力的判定還有一個很有趣的現(xiàn)象，就是經(jīng)濟學家是想當然地把他們認為重要的因素當作核心競爭力，而企業(yè)家是把他已經(jīng)有的東西說成是核心競爭能力，所以當我看到某個著名經(jīng)濟學家與企業(yè)家討論：柳傳志是不是聯(lián)想的核心競爭力?真的是感到有些莫名其妙!

　　在我看來這種討論首先在出發(fā)點上混淆了兩個基本的概念：比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭能力;其次是完全沒有弄清核心競爭力最重要的一個特點，這就是核心競爭力本身是一種組織性的學習能力，根本不可能是某個人或者某個人的能力!

　　為什么會這樣?在他們的討論中論據(jù)也很清楚,因為沒有柳傳志聯(lián)想就不可能取得今天的成就呀?類似的說法還有：我們之所以做到今天的成就，是因為我們強調質量意識，我們的產(chǎn)品質量很好，所以質量是我們的核心競爭力!或者我們一直狠抓管理，我們的管理水平比同行業(yè)高，所以管理是我們的核心競爭力。

　　把比別人強的地方就當作我們的核心競爭力，這是目前國內(nèi)企業(yè)家或學者對于核心競爭力的最大誤解，這就像我們把高分等同于高能一樣的荒唐，分考得高只能說明你比別人“強”，但并不能說明你有學習能力，特別是在“考試規(guī)則”和“考場環(huán)境”都極不規(guī)范的情況下，你愈強，可能你在正規(guī)化考試下的能力愈低，更不用說你的學習能力了。

　　所以我認為目前國內(nèi)大多數(shù)“著名”企業(yè)，他們之所以著名，的確他們比別人做得要好一些，但這充其量也就是比較競爭優(yōu)勢，即比別人強的優(yōu)勢，與核心競爭能力并沒有必然的聯(lián)系，或者說，目前的大多數(shù)著名企業(yè)有的是外在的優(yōu)勢但并沒有內(nèi)在的“核心能力”!

　　也許有人會問，怎么可能呢?如果沒有能力哪來的優(yōu)勢?

　　核心競爭能力的構成：國內(nèi)大多數(shù)著名企業(yè)是在為產(chǎn)品競爭而不是為價值鏈競爭

　　那么，核心競爭能力是什么?我的看法是，核心競爭能力需要從兩個層面來定義才能比較充分地揭示它的含義。第一個方面是從結構上定義。從結構上核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)兩種能力的有機組合，第一種是企業(yè)的組織能力，核心競爭力是一種存在于組織內(nèi)部的集體學習能力，這非常清楚地說明了，第一，一切與人無關的能力都不是核心競爭力，第二，一切與個人有關而與組織無關的能力也不是核心競爭力。

　　第二種是企業(yè)對資源要素的使用與協(xié)調能力，比如有10家公司都可能掌握了同一種技術，水平也都可能差不多，但有些公司卻擁有在技術上的核心競爭能力而另一些卻沒有，差別就在于應用或協(xié)調上，有技術核心能力的公司是將自己的重點放在應用這種技術為消費者創(chuàng)造的價值上，強調的是技術與其它能力的協(xié)調，而另一些公司卻放在產(chǎn)品上，強調這種技術本身。

　　這表明，第一，核心競爭能力是優(yōu)秀業(yè)績的源泉而不是某一種要素本身，第二，一切只與單個要素有關，但與價值鏈上的其它要素無關的能力都不是核心競爭力，比如專利就不是核心競爭力，管理也不是核心競爭力。

　　在這里，我建議大家重溫一下管理大師波特關于價值鏈的思想，我認為波特對于企業(yè)戰(zhàn)略思想最大的貢獻，就在于指出了兩點：第一，消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質與技術上的具體價值活動(value activities)與利潤(margin)所構成，第二，企業(yè)的競爭是圍繞價值鏈的競爭，而不是圍繞某一個要素的競爭，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。

　　由此你就可以懂得，所謂核心競爭能力是集體學習能力與要素組合能力的有機化，無非是說為客戶創(chuàng)造價值的活動首先是要涉及到價值鏈上一系列的活動或活動的協(xié)調，其次是這種活動或協(xié)調是一種組織能力，是企業(yè)上下一致集體努力的結果，這之中當然包含了企業(yè)領導人，管理，企業(yè)文化以及團隊合作等等因素的綜合作用(所以企業(yè)領導，企業(yè)文化或團隊合作等單個因都構不成核心競爭力)，這是核心競爭能力難以被模仿或抄襲的真正原因!

　　從價值鏈出發(fā)，我們就可以更完整地從功能上定義核心競爭力。既然核心競爭力無非是價值鏈上為客戶創(chuàng)造“獨特價值(別人沒有或者有但不夠強大的價值)”的組織能力，那么核心競爭能力從功能上看就由兩大能力構成：第一種是對價值鏈上客戶獨特價值的洞察力或判斷力，這往往是企業(yè)家功能的體現(xiàn)，第二種是從組織，實施程序與制度上構筑業(yè)務實施能力，這往往是企業(yè)能力的體現(xiàn)。

　　所以，我覺得核心競爭力又是企業(yè)家能力與企業(yè)能力的融合體，企業(yè)能力是一種制度化組織化的能力，中國大多數(shù)著名企業(yè)之所以能夠成功但卻普遍的缺乏核心競爭力，為什么?根本的原因就在于，每一個著名企業(yè)背后都有一個“強人型”企業(yè)家，但卻沒有一個“強大的”制度化組織化的企業(yè)能力，或者說，“強人型”的企業(yè)家與“弱小型”的企業(yè)能力不過是一個問題的兩面，人治的企業(yè)，必然導致了企業(yè)組織化制度化能力的弱小。

　　核心競爭力有什么用?中國企業(yè)大多是基于利潤而擴張而不是基于能力擴張

　　核心競爭力有什么用?為什么如此多的企業(yè)如此強調和重視核心競爭能力?

　　核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業(yè)之所以能夠持續(xù)增長的秘密：企業(yè)為什么能夠增長?因為核心競爭力能夠為客戶創(chuàng)造獨特的價值，為什么“大規(guī)模”能夠讓你具備比較競爭優(yōu)勢，但“大規(guī)模”卻不是核心競爭力，道理很簡單，因為“規(guī)模大”為客戶創(chuàng)造了價值，但卻更多的是一種很容易被對手模仿的“成本”價值，而不是“獨特的價值”。

　　企業(yè)為什么能夠持續(xù)?因為核心競爭力的發(fā)揮能夠使競爭對手逐漸的喪失競爭優(yōu)勢，核心競爭力是一種基于創(chuàng)造獨特價值的組織學習能力，不斷的學習能力就能夠為客戶價值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是“獨特”之所以能夠長期獨特的原因，這種能力的發(fā)揮的結果，當然就是競爭對手慢慢地喪失競爭優(yōu)勢。

　　既然核心競爭力的功能主要體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值，體現(xiàn)為使競爭對手慢慢喪失競爭優(yōu)勢，那這個能力主要體現(xiàn)在擴張上。你有了核心能力，你的擴張才真正有價值，因為既能為客戶創(chuàng)造價值，又能將競爭對手慢慢擠垮。

　　我認為一切擴張只有建立在競爭能力的基礎上，才是一種可能持續(xù)的增長，不然就是簡單的掙錢行為，與企業(yè)的持續(xù)增長無關。比如目前家電企業(yè)在計算機通訊業(yè)的擴張，有幾家是基于核心競爭力的擴張?又有幾家對此在戰(zhàn)略層面作好了對未來的準備：要么從此開始培育核心競爭力以支撐這一擴張的持續(xù)，要么早就想好只是賺一筆錢而已，見好就收。

　　我提醒目前那些依然日子很好過的企業(yè)家注意這一點，因為日子一好過，就想擴張，但如果不懂得核心競爭能力是擴張戰(zhàn)略里面最基礎的支撐，那么，你的擴張是很危險的。

　　個人不可能持續(xù)企業(yè)：企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力?

　　企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功，特別是在中國這二十多年的改革時期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。

　　道理很簡單，核心競爭能力是兩種因素的組合:一種是企業(yè)家對于客戶價值的預見力或判斷力,第二種是一種制度化組織化的企業(yè)能力,兩者的功能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

　　所以，象柳傳志當年不做漢卡做“科工貿(mào)”，象張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業(yè)園”，現(xiàn)在看來無疑都是聯(lián)想或海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯(lián)想或海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義。企業(yè)家能夠成就企業(yè)的繁榮，但企業(yè)家并不是企業(yè)核心競爭力。

　　核心競爭力這一概念在中國的混亂，有其時代背景的意義,因為所有功成名就的企業(yè)家都需要一個詞來為自己的成就作解釋，有的干脆就是急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的。也正因為這樣，我們才為不少中國著名的企業(yè)擔憂：核心競爭能力并不是自封的，它是一種融入組織內(nèi)部的集體學習能力，與任何“偉大的個人”無關，如果那些成就了企業(yè)繁榮的企業(yè)家不懂得將個人能力轉化為企業(yè)組織化制度化的能力，或者培育出企業(yè)制度化程序化的業(yè)務運營能力，那么企業(yè)的繁榮就將隨著他個人的衰落而衰落。

　　沒有戰(zhàn)略就沒有未來：走出“500強”的光環(huán)潛心修煉核心競爭能力

　　所有的核心競爭力都是競爭優(yōu)勢的源泉，但并不是所有的競爭優(yōu)勢都是核心競爭力，道理很簡單，因為你現(xiàn)在擁有的能力可能是過去的“資源能力”，而不是你適應未來的集體學習能力。

　　比如格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”肯定不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。聯(lián)想是靠計算機的“消費化”來獲得競爭優(yōu)勢的，同樣，聯(lián)想也不可能通過計算機的“消費化”來獲得它的持續(xù)增長與繁榮。

　　不懂得比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢(核心競爭力)的區(qū)別，就象一個服興奮劑的冠軍要持續(xù)他的領先優(yōu)勢，就會以身體為代價。更可怕的是現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當成競爭的利器，當成企業(yè)的“核心競爭力”。這就是為什么核心競爭力這么一個在國際上很統(tǒng)一的名詞，在中國至少有不下一百種定義，每個企業(yè)的老總都有自己對核心競爭力的定義。比如“大規(guī)模制造”，“成本低”，“質量”，“企業(yè)文化”，“資金優(yōu)勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”就常被當作核心競爭力來提起的。

　　這里非常重要的不同在于，比較競爭優(yōu)勢是一種基于產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內(nèi)在的能力，是基于“組織(人)”的運作能力。像“大規(guī)模制造”，“成本低”，“質量”，“企業(yè)文化”，“資金優(yōu)勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”等等，都可以造就企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，但卻不是企業(yè)的核心競爭能力。

　　比如“大規(guī)模制造成本低”意味的無非是你的產(chǎn)品可以降價，但是如果我們單純從價格上講，要使“成本或價格運作能力”成為一種核心競爭力，真正的榜樣是戴爾和沃爾瑪，而戴爾的核心競爭能力實際上是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作能力，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幠芰κ撬錾奈锪髋渌湍芰εc客戶溝通能力，這與“規(guī)模”本身沒有必然的聯(lián)系。

　　同樣，“質量” 意味的無非是你的產(chǎn)品技術指標高于對手，從而使消費者在同樣價格下獲得更多價值，但是如果我們單純從“消費者價值”上講，要使“消費者價值運作能力”成為一種核心競爭力，海爾是榜樣，而海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經(jīng)驗，技能與知識的組合能力，與質量本身也沒有必然的聯(lián)系。

　　用同樣的方法，你可以發(fā)現(xiàn)類似“企業(yè)文化”，“資金優(yōu)勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”等等，都不是什么真正的核心競爭能力，因為當產(chǎn)業(yè)與消費趨勢發(fā)生改變的時候，真正可以支撐你繼續(xù)增長或繁榮的，是你可以在很短時間，最大價值滿足消費者需要的那些專長。

　　從GE的變革中你可以知道“企業(yè)文化”可能更多的是一筆需要再創(chuàng)造的遺產(chǎn)，“資金優(yōu)勢”除了說明你有錢其它什么都不能說明，“核心技術”在快速變化的時代基本上靠不住，至于“銷售渠道”，成功的分銷不就是IBM和COMPAQ做不了直銷的桎梏嗎?而“與主管部門的關系”就更不用說了。

　　懂得這種區(qū)別對那些熱衷于從外在規(guī)模上做500強的中國企業(yè)會是一個重要的提醒，因為他們正在熱衷于做基于外在資源或規(guī)模的“大”，而不是在做基于內(nèi)在核心競爭能力的“長”，這是一條真正充滿危險的道路，因為如果你基于百年老店去做500強，那么成功是遲早的事，可如果你是為了500強的目標去做百年老店，那多半做不成。

　　所以我常常覺得那些受著500強指標煎熬企業(yè)家身上，都有著某種程度悲劇色彩，英雄身上的悲劇很有價值，但畢竟是悲劇。(文/錫恩咨詢集團創(chuàng)始人、著名戰(zhàn)略專家姜汝祥博士)