【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　提要：中國企業大多管理員工的現在，世界級公司管理員工的未來

　　視窗1：很多中國企業家認為企業的發展動力是硬件推動型，他們相信機器勝過相信人才，他

　　們把研發投入的重心放在機器設備的投入上，輕視對研發團隊和研發管理者的投入。

　　視窗2：表面上看，我們與世界卓越企業和企業家的差距是經營管理水平上的差異，其實本質上的差距是商業文化的相對落后，是思維意識還未能擺脫長久以來的小農經濟形態的影響。

　　盡管30年來，中國企業厲兵秣馬、開疆辟土、高歌猛進，然而放眼全球商業舞臺，我們不得不遺憾地承認，還沒有哪一家中國企業真正邁進了世界卓越企業的殿堂，成為舞臺上的耀眼主角;也沒有哪一位中國企業家登上了商業領袖所能企及的世界頂峰，引領全球財富走向。對比世界級企業與企業家，依舊有一條不小的溝壑橫亙在我們眼前，為什么我們未能渡越到彼岸?

　　中國企業未臻卓越

　　在全球經濟一體化的今天，中國企業真正的挑戰在于“國際化規則與世界級水平的運營”，因為中國企業，即便是優秀如海爾、聯想、華為等，與世界卓越企業存在的差距是整體性的、全方位的。

　　●戰略差距：權謀vs制度

　　中國企業多以“權威謀略”為戰略出發點，而世界級公司則以制度和文化為戰略出發點。 到目前為止，中國絕大多數優秀企業家都是在計劃與市場“雙軌制”下產生的。在“市場”環境中，他們懂得了“國營廠長”不懂的競爭謀略，但“計劃”余味下，卻需要他們懂“政治”，甚至部分者會成為以“權威謀略”為中心的市場政治家。

　　●績效差距：短視vs長遠

　　中國企業大多管理員工的現在，世界級公司管理員工的未來。世界級企業的績效管理，是通過投資員工的未來，從而獲得公司的未來。但中國不少企業只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。

　　●文化差距：工具vs信仰

　　中國企業用業績凝聚員工，世界級公司用文化凝聚員工。不少中國企業的遠景往往成為企業家個人的鴻圖偉業，是實現企業家個人野心的工具和附屬品，而不是全體員工的共同追求。在相當一些中國企業中，核心價值觀只是手段而已。一些企業家常常把“以人為本”、“消費者是上帝”一類感人肺腑的話掛在嘴邊，而一旦利益當前，一切仁義道德就靠邊站。

　　●管控差距：能人vs流程

　　中國企業用能人管理控制公司，世界級公司用流程管理控制公司。中國企業對公司的控制大多是由人來完成，而不是通過制度與流程系統完成的。這樣必然產生諸侯經濟。這種管控方式在短期內可以在量上獲得擴張，但不能獲得質的提升，雖然金玉在其外，但敗絮卻早匿其中。當年三株的失敗，諸侯經濟就是很大一個原因。

　　●營銷差距：利用vs敬畏

　　中國企業利用消費者的幼稚，世界級公司促進消費者的成熟。要想真正把握消費者，就得懷著一顆敬畏之心，像追求真理一樣，不斷地了解他們，琢磨他們。但中國眾多企業在骨子里對消費者是沒有敬畏的，他們認為可以用計謀搞定消費者，所以用夸大其辭的廣告，用費盡心機的“承諾”去討好消費者，獲得增長。從多年前一些保健品包治百病或危言恐嚇的廣告，到后來的香武仕、歐典炮制虛假洋品牌，無不體現了中國企業的營銷差距。

　　●領導力差距：聰明人vs認真事

　　中國企業強調做聰明人，世界級公司強調做認真事。不少中國企業家的骨子里有很深的帝王情結，有很強的支配欲，喜歡研究“馭人之術”，喜歡“好為人師”，“領導”在他們心中就是“駕馭”的意思，結果企業就演化成了權謀組織。世界級公司強調的是以原則為中心的領導，強調的是權力和義務對等之上的合作。

　　中國企業家尚未登頂

　　中國經濟持續高速發展，在得益于一批具有創富精神和理想的企業家共同努力的同時，也將柳傳志、張瑞敏、王石、任正非、馬云等企業家推上了個人價值成就的高峰。可是，仰看杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、松下幸之助等商業領袖，我們就能知曉，中國企業家的修煉與攀登之路還遠未到盡頭，距離頂峰還有很長一段路途。

　　●差距一：抵制誘惑的能力

　　世界級商業領袖往往誕生于嚴格的市場競爭環境，而目前中國的發展階段與商業環境，還無法說是完全的市場經濟，這給企業家提供了太多的創富機會，同樣也形成了太多的誘惑，以致中國企業家不容易堅守自己的商業底線。中國企業家有了錢就抑制不住要進軍房地產，涉足證券投資，因為賺錢來得快。

　　中國服裝業龍頭企業雅戈爾，2007年主業銷售收入不足20億元，但其持有的中國人壽、寧波銀行等近十家公司的股票市值高達240億元，企業利潤的絕大部分竟然來自于非主業的股權投資和房地產。但是這樣機會投資產生的利潤是可以持續的利潤嗎?真正致力于登上頂峰的中國企業家，不能把自己的眼光放到對暴利與機會的貪婪上。

　　●差距二：重硬件輕軟件

　　世界級商業領袖有個共同特點，把人力資源放在首位，以人為本來實現企業的跨越。而很多中國企業家認為企業的發展動力是硬件推動型，他們相信機器勝過相信人才，他們把研發投入的重心放在機器設備的投入上，輕視對研發團隊和研發管理者的投入。他們愿意花幾個億去買設備，但絕不愿意花百萬千萬請人才，也不會花幾千萬來設計一個流程。殊不知，無論是技術研發還是經營管理，最終來源于人的智慧，離開這一點，企業是不可能有生命力的。

　　●差距三：缺少企業幸福感

　　許多中國企業家的幸福感更多是建立在社會名利和行政地位上，或者是建立在下屬對他的崇拜感上。而世界級商業領袖更多的幸福感來源于企業經營成就，所以類似于洛克菲勒等家族企業往往壽命很長，傳承數代人而長盛不衰。

　　差距源于商業文化根基

　　之所以中國企業和中國企業家還未有登頂者，之所以我們距離頂峰存在著現有的差距，最根本的問題來自于中國社會發展程度以及由此產生的商業文化根基。因為，企業是國家或者民族成長過程中的一個縮影，是不可能偏離整體大環境的。

　　公司健康發展有兩個基本因素，一個是和平的社會，一個是良好的法制環境，這樣才能遵循基本的商業規則。盡管中國歷史上有過商業的繁榮，但嚴格來講，中國企業的發展也就經歷了改革開放的30年，因此和國外優秀企業相比存在差距就很正常。在西方發達國家，企業家都有可繼承的商業形態的主流文化遺產，而中國企業家先天就缺乏這份遺產。中國企業向世界靠攏的過程是一個還歷史賬的過程，是補課和追趕的過程。

　　表面上看，我們與世界卓越企業和企業家的差距是經營管理水平上的差異，是戰略規劃、組織形態、市場營銷、品牌管理等各方面的差距，其實本質上的差距是商業文化的相對落后，是人的思維意識還未能擺脫長久以來的小農經濟形態的影響。

　　這種商業文化的先天不足，表現在戰略思想上，就是中國企業喜歡做大，喜歡做外在的擴張，喜歡追逐機會。中國企業家骨子里有一種不安全感，因為在小農經濟下是人沒有安全感的，深受生存環境不確定性的困惑。中國的企業家有兩極，一極是全力把企業做大，通過外在規模來獲得個人的安全感;一極是到達一定層面后進行自我修煉，修習佛法、國學等等，本質上還是緩解不安全的內心狀態。

　　商業文化不足表現在企業治理結構上，就是中國企業大都是“人治”型家長制的組織形態。這是因為歷史上中國的商業組織都是家長制結構模式，不僅企業家容易偏好當家長，員工在內心深處也難于擺脫對一個大家長的渴望與敬仰。

　　從營銷系統來看，中國企業的營銷系統同樣深受商業文化先天不足的影響，利用人性的弱點，利用消費者骨子里的不獨立因子，先從意志上將消費者弄暈，然后令其服從，這是一種農業文化下的運動式模式。在具體操作手法上農業文化的影子隨處可見，三株的人海戰術、腦白金的廣告轟炸、恐嚇型廣告大行其道、送禮型廣告借助人情關系需求……

　　從人力資源來看，商業文化先天不足的弊端更為突出。在農業社會下人往往沒有獨立人格，是依附型的，必須通過情感交換實現人與人之間的抱團。因此中國企業往往靠熟人的方式來管理，企業家擺不脫封建帝王思想，總是力圖讓下屬成為“自己的人”，公司領導者常常劃分為幾撥人，山頭林立。于是，在堪稱中國優秀企業的娃哈哈公司里，竟然出現宗慶后身邊竟然沒有一名副總裁的驚人景象。

　　回歸商業本源是追趕途徑

　　以中國的經濟形勢與發展速度，誕生世界級企業與企業家是必然的，關鍵在于盡快彌補商業文化的深層次差距，擁抱世界先進的商業文化，擺脫小農經濟形態的束縛，回歸商業社會的本源。

　　企業與企業家首先要明確什么叫公司。公司實質上是一個法人組織，是有獨立生命意志的。中國公司的成長過程很大程度上就是一個進入市場經濟規律的過程。那公司如何才能做大做強呢?最重要的因素就是客戶價值，公司的戰略思想就是如何為客戶提供最好的價值，如何以此為基點來設計公司的組織結構、營銷系統、人力資源體系。沃而瑪、GOOGLE、戴爾、寶潔等，不都是這樣的嗎?以消費者的利益為第一位，公司就是為客戶提供價值的經濟組織，這就是所謂的做大做強。做大做強是結果，以客戶為中心是路徑。明確了這一點，公司也就完成了戰略的調整。

　　接著就是公司治理結構回歸本源。法人意味著公司的老板實際上就是公司的代理人、所有者或者監督者。公司是有自己獨立意志的，所有者是你是指公司收益歸你是受法律保護的，但不代表你可以隨便處置它。按照公司的法人治理結構來設計并嚴格遵循，這本身是對公司生命的一種尊重。

　　營銷系統回歸本源，企業就應當投資消費者的未來，幫助他們成熟。人力資源系統回歸本源，企業應做“法治”上的流程系統，強調權力和義務對等之上的團隊合作。

　　回歸商業社會的本源，加之中國經濟環境的醞釀，中國企業不僅能象日韓一些企業那樣迅速國際化，更會成為國際管理的領導者。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)