【中國木地板網(wǎng)】目前中國成功的大部分企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里!一家企業(yè)的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　我們正在進入一個圓500強之夢的時代，中國加入WTO與世界經(jīng)濟增長極向中國的傾斜，使我們有足夠的理由相信未來十到二十年之內(nèi)會有一批中國企業(yè)會進入世界500強之列，有人甚至開出了一個名單，上面有其聯(lián)想，海爾，萬科，格蘭仕，希望集團等等。但是公正地講，上述這些國內(nèi)最好的企業(yè)離500強還有很大一段路要走，現(xiàn)在的問題是，其中一些企業(yè)已經(jīng)患上了“500強癡迷癥”，為500強而500強，而不是以一種遵從企業(yè)生長邏輯的思路在指導或經(jīng)營企業(yè)。

　　我發(fā)現(xiàn)這些年國內(nèi)有一個奇怪的現(xiàn)象，總有一股力量在將一切有價值或值得尊重的東西搞臭。比如過去“企業(yè)家”這個詞很令人尊重，當牟其中，胡志標也成為電視報紙上的企業(yè)家之后，臭了。博士曾經(jīng)很香，當大家都知道有無數(shù)的博士都是用錢買來的或抄來的，臭了。再比如MBA現(xiàn)在還很新尊貴，但當國內(nèi)國際的某些MBA，MPA上個幾天課就可以拿到，各種MBA，MPA在報紙上可以明碼標價的時候，沒人懷疑MBA臭的速度會高于車降價的速度。再比如“學習”是可以珍視幾百年的詞，可就有人以“革命”的名義賣出幾百萬冊書讓它“發(fā)臭”。

　　鑒于對上述奇怪現(xiàn)象的警惕，我懷疑照這樣下去韋爾奇和GE真可能會被炒得面目全非，我也懷疑500強這樣一種商業(yè)追求最后會被變成一種企業(yè)家或企業(yè)的自我炒作。

　　這樣說的原因在于，韋爾奇和GE的成功經(jīng)驗對中國的大部分企業(yè)的意義其實并不像我們所想象的那么大， GE戰(zhàn)略背后的西方主流戰(zhàn)略思想可能也幫不了我們多大的忙。而真正對中國企業(yè)戰(zhàn)略具有警示意義的失敗經(jīng)驗—比如安然之死，對中國企業(yè)運營具有啟發(fā)意義的變革經(jīng)驗—比如思科和摩托羅拉在困境中的改革與調(diào)整，卻沒有得到應有的關注或關注完全不在點上。

　　一， 是什么造就了GE：商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇

　　我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢,我發(fā)現(xiàn)每一階段或時期這些致勝“秘招”都是不一樣的：

　　1910到1920年間強調(diào)的是規(guī)模，1920-1930年間強調(diào)的是所謂的科學管理，1930-1940年間是所謂的人際關系管理，1940-1950年間強調(diào)的是組織功能結構,以各業(yè)務單元之間的功能性結構為基礎，通過組織設計提高專業(yè)化從而實現(xiàn)對市場的控制能力。1950-1960年間強調(diào)的是戰(zhàn)略規(guī)劃，這受益于戰(zhàn)爭思維對市場競爭的啟發(fā)，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠為組織提供明確的目標與行動計劃。

　　1960-1970年間強調(diào)的是經(jīng)濟預測。通過經(jīng)濟預測去推測行業(yè)總量與公司銷售量，為企業(yè)提供比較準確的目標。1970-1980年間強調(diào)的是市場戰(zhàn)略和組織設計，1980-1990年間進入了多元發(fā)展時期，這時強調(diào)的有以下點：一，戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)：以戰(zhàn)略業(yè)務單元進行組織改組，提高事業(yè)部的競爭能力。二，全面質(zhì)量管理：以全面質(zhì)量管理獲得成本和質(zhì)量優(yōu)勢。三，顧客導向組織：以顧客為導向制定業(yè)務戰(zhàn)略。四，平衡測分(Balance Scorecard)與附加價值(EVA)：以平衡測分與附加價值為工具去實現(xiàn)業(yè)務目標。五，波士頓矩陣：通過平衡風險與收益去安排公司業(yè)務重點。

　　從1990到現(xiàn)在，強調(diào)的是：一：全球化：以全球化和本地化為基礎制定全球戰(zhàn)略。二：信息技術：通過信息技術增加競爭優(yōu)勢。三，人力資源管理：將人力資源管理納入戰(zhàn)略制定。四，組織文化：通過組織文化將組織與業(yè)務戰(zhàn)略凝聚為一個整體。五，學習型組織：通過建立靈活的組織文化增加組織適應力。六，知識管理，通過智力資本與知識員工的管理增加企業(yè)競爭力。

　　在清理這一線索的過程中，你很容易看到兩個十分明顯的現(xiàn)象：第一，這一百多年來企業(yè)“致勝”所憑借的競爭能力是在不斷變化的，自然那些做不到不斷更新競爭能力的公司就會“僵化”;第二，這種變化是與外部競爭環(huán)境緊密相關的。五十年代之前的戰(zhàn)略主要關注的是企業(yè)內(nèi)部因素的改變，而五十年代之后明顯受到了戰(zhàn)爭思維的影響，大講戰(zhàn)略與競爭。七十年代則是受到石油危機沖擊后，企業(yè)開始轉向多元化與全球化。

　　令人吃驚的是，GE幾乎是所有這些階段的楷模。三十年代的GE是以集中化管理與控制而著稱，五十年代GE卻首先將權力下放到各個業(yè)務單元和業(yè)務經(jīng)理，成為典型的分權公司。六十年代，GE是戰(zhàn)略規(guī)劃與增強員工能力的典型，七十年代，當Reg Jones就任GE的CEO后，Jones繼續(xù)強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導作用與戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)贏利能力之間的配合，并以此取得了很好的經(jīng)營成績。業(yè)界曾經(jīng)稱贊他將戰(zhàn)略規(guī)劃提升到了“藝術水準”(Art Form)的程度。他曾經(jīng)3次被評為最佳年度CEO，到1981年他退休的時候，華爾街日報稱他是“管理傳奇者(Management Legend)”，GE贏利也從1971年的4.71億美元增加到1980年的15億美元，GE的業(yè)務從單純的能源，家用電器與照明，發(fā)展到飛機發(fā)動機，金融、醫(yī)療與工業(yè)服務等項目。

　　1981年的美國經(jīng)濟是在衰落期，高利率與高失業(yè)率并存，但GE依然獲得了增長。20年后，GE的利潤是127億美元，這就是我們常說的“韋爾奇奇跡”。但這只是現(xiàn)象而已，關鍵問題在于這些利潤的來源構成：1980年，GE85%的收入來自于產(chǎn)品，而在2000年GE70%的收入來自于服務，光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數(shù)。所以在我看來，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了這一點，他的第一或第二理論事實上是建立在三個戰(zhàn)略業(yè)務領域之上：服務，高科技，核心企業(yè)(這三個圈由韋爾奇1982初畫定)。1980核心企業(yè)的贏利占總利潤的40%，1984年就下降到34%，而這同時，服務從21%上升到24%，高科技從25%上升到31%。第二，他能夠通過并購與出售，通過集中于優(yōu)勢業(yè)務，通過六西格碼管理，通過文化與管理變革，將GE從一個產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司，轉變?yōu)樘峁┓諡橹鞯墓尽?/p>

　　如果對比一下韋爾奇所做的與八十年代或九十年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無非就是這種主流思想變化的一個代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與GE的獲勝，仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利：GE作為一個企業(yè)追求客戶價值的勝利與韋爾奇作為一個CEO追求競爭優(yōu)勢的勝利。至于他的那些“寫紙條”，“上課”，選接班人，或張揚而強硬的個性等等，無非是美國文化那種追求新奇，喜歡制造“魅力榜樣”的一個體現(xiàn)而已，與GE成功的商業(yè)邏輯并沒有什么必然聯(lián)系，有時甚至是一種相反的效果。如果你愿意對比的話，現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切，在當年蘋果計算機的兩位傳奇創(chuàng)始人身上，早就預演過。在任何時候，美國文化都需要創(chuàng)造一個美國式的英雄，來滿足他們在現(xiàn)實中的自信和對未來的安全感和控制欲，僅此而已。

　　所以，GE和韋爾奇的勝利在純商業(yè)的層面上，是戰(zhàn)略的勝利，而且是西方主流戰(zhàn)略思想的勝利。這種戰(zhàn)略思想對西方的企業(yè)有重大的指導意義，現(xiàn)在我們的問題是，這類戰(zhàn)略思想對對中國的大部分企業(yè)來說，具有什么意義?

　　凡是研究過戰(zhàn)略體系的人都知道，西方主流的戰(zhàn)略思想在戰(zhàn)略分析部分，采用的是波特“五個力”理論來分析行業(yè)競爭環(huán)境，回答的是我們可以(might)做什么;用SWOT模式來分析企業(yè)內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境關系，回答的是我們能夠(can)做什么。這一模型具體到GE上十分清楚，這就是韋爾奇的三個圈：GE將定義自己只做高科技，服務與核心業(yè)務。在戰(zhàn)略規(guī)劃部分，采用的是基于價值鏈的業(yè)務模型，由此去看GE的戰(zhàn)略規(guī)劃，GE的戰(zhàn)略是四大部分：第一是全球化戰(zhàn)略，這使得GE40%的收入來自于美國之外。第二是以服務為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務推動GE的高速成長。第三是六個西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按GE自己的說法是“使我們從內(nèi)部轉向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)”。第四是電子商務，1999年，GE提出了它的電子商務戰(zhàn)略，2000年GE從通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50%。

　　從基于管理流程的實施模型去看GE的戰(zhàn)略實施，就會發(fā)現(xiàn)GE的無邊界，群策群力等文化變革只不過是在營造一種公司戰(zhàn)略實施的基礎，而真正的關鍵在于它的實施體系：比如說它的業(yè)績質(zhì)詢體系-GE稱之為“C會議”，比如它的人力資源獎罰提升體系等等報刊上很少見到的東西。

　　正是這些戰(zhàn)略實施體系保證了GE戰(zhàn)略的成功。如果你醉心于GE這種戰(zhàn)略體系的話，那么別忘了GE所有這一切都是建立在一個連續(xù)過程之上的在。韋爾奇的戰(zhàn)略所針對的是：第一，在前CEO　Jones的既定戰(zhàn)略基礎上重塑GE戰(zhàn)略，第二，針對競爭環(huán)境謀取競爭優(yōu)勢，而這一切還有一個基礎：即使在美國GE也是一個基礎管理非常優(yōu)秀的公司。

　　這種連續(xù)的過程與基礎，中國絕大部分公司都沒有。中國企業(yè)的戰(zhàn)略是“總裁戰(zhàn)略”――總裁的話就是戰(zhàn)略，中國企業(yè)的管理是“總裁管理”――總裁的命令就是管理。在這種情況下，“五個力”和“SWOT”分析是沒有用的，同樣，GE的戰(zhàn)略對那些“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”的中國企業(yè)來說，有什么意義?

　　為什么這么說?因為當無數(shù)企業(yè)無論民營還是國有，都無法擺脫“曇花一現(xiàn)”的繁榮時，我們有理由懷疑，問題不是出在戰(zhàn)場上，而是出在領兵作戰(zhàn)的企業(yè)家的頭腦里。中國是一個制度轉型的新興國家，這意味著我們企業(yè)家們面前的賺錢門路是如此之多：只要有錢，好像什么領域都可以做，因為你突然得到的某個特殊關系讓你一下就有了競爭優(yōu)勢，或者你花些“關系投資”就可以一下就擁有了某種特殊資源，然后你進入一個完全陌生的行業(yè)后居然就能賺大錢。

　　這就是中國目前多元化的真相!也是若干企業(yè)不愿意認真“做戰(zhàn)略”的真正原因!好在加入WTO讓大家懂得照過去的做法，未來終將是死路一條。面對這種轉型企業(yè)，中國的戰(zhàn)略理論家們要花更多的力氣放在對500強興衰事實的探討，而不是在結果上人去亦云。只有當我們的企業(yè)家真正懂得為什么要“只做什么”或“不做什么”，他才能經(jīng)得起特殊關系誘惑，才能懂得老老實實培育核心競爭力在表面上暫時是吃了點小虧，但終將戰(zhàn)勝那些還靠關系或資源“占大便宜”的企業(yè)。

　　二，是什么搞跨了安然：作為結果的安然與作為事實的安然

　　在我看來，如果說GE的偉大源于GE對商業(yè)邏輯創(chuàng)造性的遵從的話，那么安然的跨掉只不過是“創(chuàng)造性”做過了頭。它們之間的差別就像一個偉人說的那樣，真理再往前一步就是謬誤。安然往前跨了不只一步，這就使它不僅是謬誤，而且是毀滅，但這并不意味著安然在這之前所走的每一步都是謬誤，甚至可能正好相反。這就需要我們先要搞清事實。

　　我們常說，任何評論和分析都以事實為基礎。這是大家都懂的一點，可也是大家最容易忘記或忽略的一點，特別是已經(jīng)有一個明顯的結果擺在那里的時候。安然是500強，安然造假倒閉了，而且居然是在美國，這一明顯的結果促使國內(nèi)很多在這之前可能從來沒有聽過安然公司名字的人，突然間就在大談而談美國的監(jiān)管或者安然的欺騙。讓我感到不安的是，這些言論大部分都在拿結果當事實，或者從報章上揭露出的“事實”中找自己想要的東西，然后理直氣壯地大批特批，然后居高臨下地指點國內(nèi)企業(yè)。

　　當一個公司興盛與衰亡的討論變成一場批判會，或者變成一種指責國內(nèi)企業(yè)某些不規(guī)范行為的工具，事實本身就會變得不再重要，似乎安然倒閉這一結果足以支撐任何批判的正義性，似乎安然從成立到倒閉這十多年間的發(fā)展過程就不再重要?？刹灰浽谌齻€多月前，當安然這座高山?jīng)]有倒下的時候，美國的大學、咨詢公司以及《經(jīng)濟學家》，《財富》之類的研究單位或媒介，對安然在這20年間的創(chuàng)新和業(yè)務模式是當作經(jīng)典來研究和評介的。

　　比如，安然的擴張或業(yè)務轉型過程在麥肯錫那里是三個層面增長理論的典范，而2000年3月《經(jīng)濟學家》在一篇文章中贊揚說，通過改換能源業(yè)務中的所有規(guī)則，董事長兼CEO肯尼思·雷已然把安然從一家“乏味的、油膩膩的、凡庸的石油天然氣管道運營商”轉換成一家迎風高揚的“新經(jīng)濟企業(yè)”了。

　　這種時候中國沒人去研究或討論安然是怎么回事，人們早已被那位20世紀最偉大的CEO韋爾奇或GE迷倒，幸好這次倒下的不是GE，否則真不知我們會怎么來演這場活報劇。這不是我在危言聳聽，不信你可以去看韋爾奇在接受《商業(yè)周刊》的采訪時說的話“安然和我走的其實是同一個路子。在80年代，我買下了華爾街投資銀行基德-皮博迪公司，然后也像安然那樣來開展交易和做事情。我們幸運的地方在于，當時投入的公司規(guī)模還很小，這樣我們就得以順利脫手撤了出來，并且活下來了。但如果它的規(guī)模再大一些的話，很可能就會把我們都吞掉了。在安然公司，情況正是如此，這種業(yè)務規(guī)模已經(jīng)太大，超過了其核心業(yè)務，最終也就把他們給吃掉了?！?/p>

　　安然和GE有長期的交易，韋爾奇應當深知安然的核心競爭力、商業(yè)模式以及運營過程。而一家公司的核心競爭力、商業(yè)模式以及運營過程就是我所說的事實――探討500強興盛或是衰亡的事實。

　　限于篇幅，我不可能在這里講太多關于安然核心競爭力，商業(yè)模式和實際運營過程等“事實”，但有一點我想指出，那就是安然的失敗并不是必然的結果!公正地講，它的核心競爭力如在煤氣業(yè)務上的傳統(tǒng)的管線技能，如在公司業(yè)務擴張過程中的長期合同技能，都是世界一流的，否則安然不可能在短短的時間成為能源老大。而且安然在天然氣業(yè)務發(fā)展上的戰(zhàn)略安排也有許多可圈可點之處，當安然僅僅排在美國天然氣制造商第13位的時候，它就有戰(zhàn)略遠見地建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)，輸送量達到美國國內(nèi)消費總量的五分之一。1989年，安然的天然氣業(yè)務部門的雇員還不到15人，到1994年，它的員工已經(jīng)超過了1500名。

　　從核心競爭能力的角度講，安然的問題出在它從一個單純的能源供應商變成能源或多種業(yè)務交易商后，它新的核心競爭能力并沒有完全形成，或不足以支撐它在后期的這些大手筆。而從企業(yè)文化的角度上講，安然的問題出在他們踏進了一種自己并未真正理解的企業(yè)文化之中，出在從他們的核心業(yè)務一頭跳進了交易業(yè)務之中。按照韋爾奇對安然后期操作的批評：“你讓公司文化脫胎換骨卻對新的業(yè)務不明就里、你雇傭了一個全新的團隊進場操作，這時你就應該警惕了?！?/p>

　　如果我們從這種事實所展示的邏輯出發(fā)，安然的失敗邏輯從商業(yè)模式上講，與互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟中若干網(wǎng)絡公司的死亡同出一轍，僅此而已。

　　目前我們對安然的評論或“啟示”中，有多少是出于這一類真正有助于我們懂得企業(yè)興衰的事實?如果沒有事實，對中國的企業(yè)又何來“警示”?道理很簡單，安然的作假與國內(nèi)上市公司的作假，從商業(yè)邏輯上講，完全是在兩個不同的層次上。安然并不是因為作假才成為500強的，安然作假是在它的核心競爭力和實力不足以支撐它的實際運營模式下，不甘心失敗鋌而走險去作假。如果它不是像韋爾奇說的那樣，過快地進入它不懂的行業(yè)的話，安然依然是500強。而國內(nèi)的一些上市公司，本來就活不下去，上市就是為了騙錢活命或不勞而獲，不作假就活不下去，更不用說什么核心競爭力了。

　　結語：走出技術官僚型企業(yè)家的光環(huán)

　　在我看來，這些老總們的成長歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。目前在中國商業(yè)舞臺輝煌的企業(yè)家(還是這么稱吧)，不管是廣為榜樣的海爾張端敏，還是若隱若現(xiàn)的聯(lián)想柳傳志，都既是經(jīng)營市場的好手，又是經(jīng)營政府關系的老手。在中國，至少到今天為止，那些只顧經(jīng)營政府關系不懂經(jīng)營的企業(yè)家肯定是長不大的侏儒，而那些只注重市場經(jīng)營不懂經(jīng)營政府資助的企業(yè)家，卻也只是曇花一現(xiàn)。

　　按張端敏的說法，經(jīng)營企業(yè)要有“三只眼”：除了市場和企業(yè)之外，還要盯“宏觀環(huán)境”。柳傳志的名言是三句話“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍”――在戰(zhàn)略中經(jīng)理的成長主要靠“言傳身教”的“帶”。三只眼也好，三句話也好，這些名言都反映了中國目前這批企業(yè)家的一個特征――“技術官僚型”：首先他們有管理和經(jīng)營的專業(yè)化才能，無論海爾還是聯(lián)想都是中國經(jīng)營管理水平較高的公司，這使得他們與“官僚型”的國有企業(yè)的廠長經(jīng)理區(qū)分開來。其次他們是從官僚體系中出來，練就了深知中國國情的“第三只眼”，這使得他們與韋爾奇這樣只懂市場的專業(yè)型企業(yè)家區(qū)別開來。這點他們也是承認的，中海油的老總在中央電視臺的“對話”上就說：韋爾奇到中國肯定不行，這種體制他一天也受不了。

　　聯(lián)想柳傳志與GE金融(中國)老總程嘉樹有一個爭論。柳傳志認為中國的問題出在管理機制上，如果有美國那樣的環(huán)境，很多人都能將企業(yè)辦好。而程嘉樹則認為中國也有一些企業(yè)在同樣環(huán)境下，卻因為管理好而使企業(yè)成長得很好，相反，像美國的王安公司，管理的程序與方法上出了問題，結果一瀉千里。據(jù)說當時柳傳志先是坐著，最后按捺不住站起來，“舞起雙手”爭論。

　　傳言是否可信是一回事，但我相信這樣的爭論在中外企業(yè)家間不在少數(shù)，因為這個爭論背后的基本點是成立的。這就是，爭論的中國企業(yè)家們已經(jīng)自認為是中國經(jīng)營管理的“頂級高手”，所以他們很自然地將進行不下去的原因歸于體制。而在國外企業(yè)家看來，像海爾，聯(lián)想這類企業(yè)的管理只不過是小兒科而已。聯(lián)想的三句話真經(jīng)，海爾的若干管理理論，像“日清日高”，“斜坡球止”之類，在500強企業(yè)的管理水平的背景下，也只不過是業(yè)余選手在練馬步而已，那里談得上理論?

　　一家上市公司老總要做公司戰(zhàn)略，希望我給他一點意見，我寫了三個戰(zhàn)略要點，征得他的同意，我這里寫下來供大家參考：

　　1. 業(yè)務增長機制可以逐漸淘汰(或企業(yè)文化不認同)建立在個人基礎上的成功模式。

　　2. 上下認同不做一切與核心競爭力(現(xiàn)在或未來)無關的“賺錢”業(yè)務。

　　3. 可以建立一套知識管理系統(tǒng)使新加入的員工能力超水平發(fā)揮。

　　當你真正懂得自己該做什么的時候，GE和韋爾奇的經(jīng)驗可能根本不是什么學習的問題，而是像未來道路前方的一個路碑，讓你懂得離優(yōu)秀的500強真的還很遠。不要自滿于那些“斜坡理論”或“三句真經(jīng)”之類的過時經(jīng)驗，那是雙軌制下的經(jīng)驗，在WTO時代，需要的是要將眼光放到一個更大的視野，從500強興盛的長周期去體味其中的真諦。我相信這時候無論你邁的是一大步還是一小步，都是你自我超越的重要一步。(文/錫恩咨詢集團創(chuàng)始人、著名戰(zhàn)略專家姜汝祥博士)