【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　我們常常在一些偉大公司前有一個借口，那就是所謂的中國特色。所以，我們就自然而然地聲稱：他們偉大是偉大，但中國與外國不同吧?他們離我們太遠，我們需要的是符合實際的“中國智慧”

　　不幸的是，這種借口的確能夠在現實上找到支撐。在2004年中國連鎖經營協會公布的中國連鎖經營百強企業榜上，沃爾瑪(中國)以76.3億的銷售額名列20位，這不僅比國美等中國連鎖巨頭低，而且還不及家樂福162億的一半。

　　想當年(1990年)，沃爾瑪當時的CEO格拉斯訪華時，曾經滿懷信心的宣稱：沃爾瑪要在中國創造銷售1000億美元的奇跡!但十多年過去了，不僅沃爾瑪的業績離這個目標似乎遙不可及，甚至遠遠被競爭對手拉下，以至于有媒體用了這樣的標題：沃爾瑪折戟中國!

　　為什么強大的沃爾瑪會在中國落敗?或者說家樂福為什么在中國大獲成功?有媒體總結到：“與家樂福相比，沃爾瑪更缺乏中國式的商業智慧。”

　　那么，什么是中國式的商業智慧?在我們看到的報道中，舉的一個例子是，沃爾瑪一向強調誠實，比如在與政府交往中送禮就會被視為不誠實，為此中國沃爾瑪在政府關系上一直“被動”。另一個例子是，沃爾瑪在天津開了一家配送中心，這個中心需要沃爾瑪在華北至少開十家店才能發揮作用，可到現在，沃爾瑪才在北京開了一家店。雖然有各種原因，但外資公司在中國開店是需要批準的，這是一個不爭的事實。

　　相比起來，我們在媒體公布的資料中看到，家樂福則利用“打擦邊球”的方式，快速擴張。盡管政府部門曾經三次發文，稱家樂福在中國開的一些店屬于違法行為，但結果是家樂福在中國開的店總數達到53 家，而沃爾瑪則只有39家。我們也許還記得上海炒貨協會與家樂福的糾紛，那是供應商不滿意家樂福收“進場費”的一次集體行動，上海炒貨協會旗下12家會員單位因此而與家樂福“暫停供貨、暫停簽約”。

　　由于缺乏足夠的事實與數據，我們無法對沃爾瑪在中國為什么虧損做出過多分析，對家樂福的評價也可能陷入片面。但如果把沃爾瑪的虧損歸于缺乏“中國式的經營智慧”，如果把家樂福的成功當成擁有“中國智慧”的成功，卻不得不讓我們反思一個基本的問題：究竟什么是中國式的經營智慧?我們又需要什么樣的中國經營智慧?

　　如果利用“政府關系”賺錢，如果利用自己的市場優勢地位打壓供應商，通過收“進場費”壓低商品價格以討好消費者，如果把誠信視為可以隨環境改變的工具，把客戶價值當成賺錢的幌子，所有這些就是所謂的“中國式經營智慧”的話，那么，這樣的智慧能夠支撐我們成功多久?

　　當然，我們深知任何經濟行為都是具體的市場環境中的產物。在中國經濟從計劃經濟到市場經濟的轉化過程中，有一些與政府打交道的“智慧”，在經濟高速增長中，擁有一些捕捉機會謀取特殊資源的“權謀”，我們是理解的。所以，我們不會以今天的標準來過分苛求他們過去的成功，來否定他們過去的成績。但是，作為一種歷史的成功或成績是一回事，但把這種成功或成績神化為“中國式經營智慧”，并進而以此來說明中國沃爾瑪的失敗，則是另一回事。

　　如果是僅僅以成敗論英雄，而不去看這種成功或失敗是不是真正符合時代趨勢，那是一種什么邏輯?(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)