【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢 姜汝祥博士《經濟觀察報》專欄文章

　　豐田有一個口號，制造技術左右企業的實力。豐田的一個制造部長，也是這次講解的老師之一，舉了一個例子，在日本歷史上(1575年)有一場長莜之戰，德川軍與武田軍開戰，當時的武器類似老式獵槍，打一次，得要從槍口插入短棒去除火藥渣，才可以打第二槍。結果實力弱的德川軍在織田信長的領導下，把人排成三排，結果就可以連續開槍，第一排開槍之后，第二排，第三排接著開，把武田的馬隊打敗了。

　　老師講這個例子用的是成本與浪費這兩個詞，講得很有意思。在豐田看來，一切搬運都是成本，不管是什么原因，產品的臨時庫存或轉移都是浪費，所以，裝槍就是屬于浪費。

　　在我看來，豐田模式中的成本是一種戰略成本的概念，也就是說，所有的利潤都是人的智慧與行為創造的--豐田叫賦予產品附加值的動作，同樣，所有的浪費都是由人產生的--一切搬運，一切沒有附加值的動作，一切立即可以節省卻并不會產生任何障礙的動作都是浪費，同時可以改變生產條件來排除的浪費等等，都是極大的浪費。

　　一旦浪費是由人產生的，那么問題就成了“為什么人會產生這種浪費?”這就是豐田五個“為什么”。這“五個為什么”實質上回歸到了文化。

　　比如為什么機器停止作業了?回答是：因為超負荷，保險絲燒斷了。從設備的角度看，保險絲是不會自己燒斷的，只要人不要讓機器超負荷，保險絲就不會燒斷(其它的原因同理)。

　　那為什么會超負荷呢?是因為軸承潤滑油不夠。從設備的角度看，機器也不會超負荷的，只要人注意加潤滑油。這有點象我們家里的汽車，同樣的汽車，如果我們注意保養與更換零件，那汽車就基本不會壞。

　　在這一點上，豐田革命性的突破就來到了，如果我們能夠讓設備的使用與人性的習慣相一致，那么，生產的浪費就徹底簡單了!所以，豐田模式的背后是日本民族性與生產體系的高度一致性，從而實現了智慧性的創造。

　　這些天在日本，我們無時無刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”：賓館房間小得沒有一絲“浪費”，分類明確的垃圾筒(達六七種)，車也沒有中國那種三廂情節，馬路整潔得讓人羨慕，但這一切的背后是日本宿命：島國注定了其危機，而危機形成的“劍”的性格讓他們對競爭力有著異乎尋常的執著，這就是著名的武士道精神--不怕死，負責任。這種精神在中世紀以后被徹底發揚光大，廣泛地為日本社會各階層人士所接受。

　　另一方面，日本國民性格中的另一面是“菊花”，日本人往往用看不見的細鐵綠圈將菊花固定著，使其不能隨意晃動，就像每一個人在一個崗位做事，就其身分在圈套上被固定起來那樣。自然的「菊花」，加上人工的裝飾，是日本文化的特色。日本人喜好盆栽、插花、庭院花園、假山假水，這些都是日本文化的典型。

　　而在日本民眾“菊花與劍”的背后，是日本團隊精神所帶來的成就感與歸宿感。在日本豐田的精益生產中，通過調整人的行為，改變設備產出效益，改變生產條件與流程，不斷改善，精益求精，所有這一切成為每一個日本男人在工業化時代最有幸福感與成就感的“動作”(在豐田模式中，動，還有加上單人旁的動字，具有特殊的意義)，而這一切又通過日本國家地位的強大反過來強化國民尊嚴與自信，由此我們才不難理解為什么日本公司的終身雇傭與年功序列薪酬體系，也才可以理解為什么松下公司花上千萬美金去收購凡高的“向日葵”，弄得到現在也出不了手。

　　這一切，都是戰略成本!戰略成本在團隊層面使員工獲得了“劍”的精神，同時在工作層面使員工獲得了“菊花”般的歸宿感，這樣，對成本的“鉆研”就有了文化基礎，在PDCA或者魚骨分析體系中，員工是主動的，是有個人成就與團隊歸宿感的，這就解釋豐田模式很難在其它國家直接套用，特別是在中國很難直接見效，但如果我們懂得了背后的邏輯，豐田模式無疑是二十世紀最偉大的管理變革之一，它把管理直接建立在“以人為本”之上，由此我們也可以從美國的六西格碼，從歐洲的ISO中看到豐田模式的影子，或者可以這樣講，管理模式無非就是對人性的遵從，正如水一樣，管理模式無非就是順其自然，水到渠成。