【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢創始人 姜汝祥博士《經濟觀察報》專欄文章

　　在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個為什么。開始覺得很奇怪，但碰到問題的時候，試著按豐田邏輯問了幾次，的確發現這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。

　　道理很簡單，回答一個問題，第一個為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關，而不是簡單的錯誤。

　　以豐田生產方式之父大野耐一提出的問題為例：為什么美國的生產率是日本的八倍!回答：那是因為日本的浪費是美國的八倍!那為什么日本的浪費是美國的八倍?一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費，人的智力的浪費，所有的浪費，歸根結底，都是人的智慧與行為的浪費。

　　這就是豐田模式的起點：豐田模式把自己定義成一種智力(“Thinking”)生產方式，豐田生產模式是通過開發人的潛力來贏得競爭的戰略模式(TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment)

　　在豐田，有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。 我們中國企業家有一個難受的事，那就是一直擔心勞動力素質低，于是，就把管理粗放歸于員工素質低。在豐田，管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造優質產品的阻礙，因為豐田找到了一個開發人的潛力的法寶：“人財”。

　　什么叫人財，豐田的定義是，如何讓你在員工培育上所花出去的時間和精力獲得回報?回答是把員工當成“人財”。不能夠產生效益的學習不是真正的學習!所以，企業造機器的同時，更要“造人(making people)”,或者叫育人，如果你把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

　　“人財”這兩個字，我覺得是豐田對勞動力的素質做的顛覆式的革命。想想六、七十年代的日本吧，豐田與當時的通用福特比，差很多。可一旦對勞動力素質用“人財”重新定義，員工的學歷可以低，但是豐田創造了一種“人財”機制，這種機制的核心是，對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。

　　也就是說，如果每一員工把智慧花在產品價值與客戶價值上，我們就可以提高產品的質量，降低浪費，而如果智慧不夠，公司就可以培訓你。

　　對比一下我們國內的很多公司，我突然有一種感覺，那就是我們的相當一部分企業家，不少人在學政治家—他們把“人才是企業的根本”，當成口號般地喊，然后大大方方地把培訓當成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這浪費了企業的多少金錢?

　　反過來說，如果我們不把員工的智慧在企業當成了多余，不把智慧當成擺設的時候，我們會獲得什么?所以，豐田學習給我一個很大的啟發，我覺得，在如何把員工的智慧轉化為財富上，豐田模式給了我們很大啟發，甚至可以這樣講，所謂的中國式管理的入口其實就在這里：把西方管理的根植入中國文化的土壤，這才是中國式管理，香港不就是偉大的案例嗎?