【中國木地板網(wǎng)】目前中國成功的大部分企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里!一家企業(yè)的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　商業(yè)圈每年都會評出各種世界第一，比如2002年按銷售額排名世界第一是沃爾瑪，按市值排名世界第一的是微軟，按品牌價值排名世界第一的是可口可樂。為什么會這樣?一般地看，這種差別首先來自于評選標準。銷售額反映的是市場總量，所以銷售額第一名的通常是那些靠量取勝的公司，比如上一年銷售額第一的就是?？松梨谑?。市值反映的是人們對一家公司未來預(yù)期收益的判斷，所以第一的通常是那些有巨大發(fā)展?jié)摿Φ目萍脊?，比如兩年前思科就曾超過微軟成為第一。

　　相比而言，品牌反映的是消費者心中的形象，也許你很強大，但消費者記得的還是他們每天接觸最多的品牌，比如香煙中的萬寶路就曾是1995年的第一。不過，這種從標準分類出發(fā)的解釋顯然只是“第一”的一種表象，我認為微軟，可口可樂，沃爾瑪獲得“不同”第一，正好代表了公司三種不同的增長邏輯：微軟代表著高科技公司的增長邏輯，可口可樂代表著消費類公司的增長邏輯，而沃爾瑪則代表著服務(wù)類公司的增長邏輯。

　　在我看來，所有的高科技公司基本上都遵循著一種商業(yè)邏輯：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。微軟從windows操作系統(tǒng)開始，通過視窗95、98到2000，乃至XP的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。同樣英特爾通過對“摩爾定律(CPU的計算能力每18個月就會翻一番)”的遵從， 20多年來一直按這一節(jié)奏推出CPU，將對手遠遠地拋在后面。

　　所以高科技產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的競爭，事實上并不存在太多的“本土化”，那些所謂的本土化產(chǎn)品，拿到全球范圍看往往都是些“四不象”;同樣，全球化的產(chǎn)品硬要本土化也一樣。消費者用高科技產(chǎn)品的時候，永遠都是在追求其性能，因為消費者的需求很大程度上是這些高科技公司創(chuàng)造出來的，否則，就會變成區(qū)域范圍的消費品游戲，而這方面的主角就不再是微軟或因特爾，而是可口可樂。

　　可口可樂至今也沒有公布它的配方，但我想沒有一個做企業(yè)的人會認為這是可口可樂成為全球第一品牌的原因。近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂，百事可樂等十來家。以九十年代的美國市場為例，最大的6個公司可口可樂、百事、Dr Pepper/Seven-up(七喜)、Cadbury Schweppes(卡德伯里·施韋普斯)、Royal Crown(皇冠)和A&W品牌聯(lián)合占有市場份額的89%，而其中可口可樂和百事可樂共同占有73%的軟飲料市場。

　　我對這批消費類“百年老店”研究的結(jié)論是：所有消費類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功都依賴于一種能力--針對不同消費者建立起把握和控制消費趨勢的能力。我們大家都知道可口可樂針對中國市場，開發(fā)了“天與地”烏龍茶、茉莉花茶等茶飲品，最近又推出了蜂蜜綠茶飲料――“嵐風(fēng)”。有意思的是，“嵐風(fēng)”是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國內(nèi)市場的，“嵐風(fēng)”在日本市場剛推出就躍升至日本茶飲料市場的第一位，同樣，可口可樂也將在中國推出的茶飲料推向了同是華人社區(qū)的新加坡。

　　沃爾瑪代表的服務(wù)類公司的增長邏輯卻是另一種游戲：當有形的產(chǎn)品競爭愈來愈趨于同質(zhì)化，只好在價格上大打出手，最后兩敗俱傷的時候，沃爾瑪卻用“永遠的低價”獲得了超常增長。很多人將沃爾瑪?shù)某晒偨Y(jié)為“大規(guī)模低成本”，但同是大規(guī)模低成本的福特汽車為什么不能一統(tǒng)江山呢?答案是，沃爾瑪?shù)牡蛢r和規(guī)模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這才是它的核心競爭力，這種能力使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時候的不是簡單的商品，而是一種解決方案。

　　所以，無論是對沃爾瑪?shù)纳嫌喂?yīng)商，還是對沃爾瑪?shù)南掠蜗M者，他們在沃爾瑪獲得的都是一種獨特的價值――一種基于綜合需求的解決方案而不是單一的賣或買。事實上，在沃爾瑪就單個產(chǎn)品而言，消費者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費所獲得卻是價值最大的，這就是今天IBM等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當IBM強調(diào)“四海一家的解決之道”時，就已經(jīng)不再是一個產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商――IBM提供的是解決方案，在這一點上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹?/p>

　　微軟，可口可樂和沃爾瑪所代表的三種邏輯對于中國企業(yè)的啟示是什么?為什么在中國我們會看到一個特殊的現(xiàn)象:在所謂的高技術(shù)領(lǐng)域，如計算機，手機或者家電中，中國都有不少優(yōu)秀的公司，而在飲料，日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費品中，卻幾乎被跨國公司的品牌占據(jù)?這種現(xiàn)象非常值得我們深思，因為這似乎寓示著不少中國公司的競爭力還是體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進或制造的低成本上，一旦我們要去對沒有多大技術(shù)含量的消費品創(chuàng)造“附加價值”，大多是束手無策。從同樣的道理出發(fā)，我們也就不難理解中國做服務(wù)的企業(yè)，為什么不少是在用“硬件”賺的錢在暗補“軟件”。

　　無論是微軟，可口可樂還是沃爾瑪?shù)氖澜绲谝?，還是不少中國企業(yè)在“附加價值”競爭中方向的迷失，這一切無非都是在重申著一個基本的商業(yè)邏輯：核心競爭力在于為客戶提供獨特的價值，不管是高科技還是消費品還是服務(wù)。

　　(文/錫恩咨詢集團創(chuàng)始人、著名戰(zhàn)略專家姜汝祥博士)