【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　當郭士納從IBM的CEO位置上退下的時候，圍繞他的是又一個美國式的神話。這種神話，當年在克來斯勒的亞科卡，在GE的韋爾奇身上都曾預演過，美國的媒介需要這種英雄，因為這就是美國精神的一部分。所以，你在媒介甚至郭士納本人的傳記中，都不可能完全真正找到IBM再次成功的真相，在這里我建議大家關注郭士納的一句話：“如果我能夠選擇的話，我肯定不會去與I B M的公司文化針鋒相對”。

　　郭士納是1993年4月1日上任的，4月1 9日的《財富》這樣評價郭士納： “他是個精明的人，甚至是個天才。他精力充沛，善于宏觀調控公司文化。”郭士納的“精明與宏觀”體現在什么地方?我的結論是，郭士納“精明與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的“精髓”--IBM八十年(1914-1993)的“精髓”在于兩點：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創造力，這使得IBM就像美國電影中的“阿甘”一樣，因為“若愚”一般的專注而獲得“聰明人”不可能獲得的成功.第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領先的榜樣，衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰”，從而抵消了戰斗力，而不是喪失了戰斗力。

　　基于此，郭士納的轉型策略其實很簡單，就是再次像阿甘一樣，不說空話，先從運營利潤入手(記住，不是從遠景與戰略入手)，一個口令一個動作地踏實訓練，然后再從遠景與戰略入手(記住，這時候強調遠景與戰略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

　　郭士納深知，與80年歷史的IBM相比，微軟的比爾蓋茨，因特爾的格魯夫等更像一批“技術偏執狂”。以IBM的技術實力，未必不能與這些狂人一搏，但問題是IBM內部文化已經由于官僚主義和形式主義而“喪失斗志”了。郭士納的偉大之處，在于他懂得要IBM這只大象去追趕那些像兔子一樣的技術狂人，既不可能(這是大部分IBM的員工看到了的)，也不必要(這是大部分IBM管理層沒有看到的)，可高技術不是不等于高價值嗎?如果IBM對客戶說，我提供的不完全是技術，而且還有服務――IBM愿意幫助用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值，那么如果你是客戶，你會怎么想?

　　記住，在這里，當IBM強調提供的不完全是技術的時候，事實上沒有一個客戶會懷疑IBM的技術能力，恰恰相反，IBM就是高技術的化身。而當IBM強調服務價值的時候，你也可以去做一個比較，如果不是IBM而是微軟、因特爾在提供這種服務，情況又會怎么樣?答案很清楚，一旦要與IBM比針對復雜問題的解決方案，微軟，因特爾這類公司就 “太嫩”了。有華爾街的金融分析家就這樣評價：“也許郭士納帶來的最大財富之一，就是他意識到了I B M多年的經驗在提供解決方案中的重要性。”

　　所以，我覺得在骨子里面郭士納未必真的是要強調 “客戶第一”。因為他清楚地知道，高科技公司要做所謂的“客戶第一”都只是一種戰術――基于利用機會的選擇，就像思科在互聯網時期強調的“客戶驅動”一樣，互聯網泡沫一消退，思科就立馬退回集權開發技術的老路。郭士納強調“客戶第一”是針對IBM文化而提出的，IBM需要將眼睛向外，至少是在“賺錢”來渡過難關的時候是如此。

　　不管怎樣，通過強調服務，IBM成功地在微軟、因特爾、思科的Wintelco霸權聯盟中(“Wintelco”體系把守著信息產業最關鍵的三個入口：微軟占據了操作平臺，因特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科則控制著所有計算機相連的道路)，成功地找到了一個突破口： Wintelco為客戶提供工具來改善效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案!這一邏輯在郭士納的繼任者帕米薩諾那里,就表露得更清楚。2002年，帕米薩諾接替郭士納成為IBM的CEO，提出了IBM的新戰略 “按需電子商務(e-business on demand)”，賣“讓企業更賺錢的方法”――根據客戶的需要提供標準化的計算機處理服務，也即企業流程的信息化整合與提升，從而完成對商務領域——從制藥到汽車制造的全面“統治”。

　　帕米薩諾的戰略思想清楚地表明：IBM認為客戶的需要是從商務戰略的角度來定義，而不是拘于目前的“效率改善”而定義(這是目前微軟或太陽的定義方式)。說白了，IBM為所有公司規劃了一條如何“競爭未來”的路線圖，然后在每一個關鍵點都研發了一套“解決方案”，企業可以根據自己的實際情況去選擇這種工具來加速“起飛與航行”。用郭士納的話來說就是：“我決定宣布電子商務為我們的“登月計劃”――我們振奮人心的使命與一個新時代的S/360(大型機)。”

　　郭士納并沒有改變IBM這樣的高科技公司的發展邏輯，郭士納改變的是IBM的思考方式,這就是IBM的轉型真相。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)