【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　改善是現地現物的延伸。先有現地現物，才有改善，這就是為什么很多公司學不了豐田的原因，因為他們把改善當成現地現物的魂，放在現地現物的前面。這樣一做反，整個操作體系就沒有了基礎。

　　在豐田，像JIT，像自動化，像標準化，均衡化這些豐田的管理內容，很多員工不一定會時時掛在嘴邊，但豐田有一個詞，在任何一個員工那兒你都會時常聽到，那就是“現地現物”。

　　雖然從理論上或者研究豐田的書上，我們很容易找出很多現地現物的解釋或說法，但“現地現物”在豐田的獨特現象，還是引起了我特別的注意，我在想，到底是什么原因讓豐田的上上下下都喜歡這個詞?

　　細細觀察與思考之后，我對這個詞的獨特作用也有些感覺了，我覺得，豐田的操作秘密可能在就于此了。或者說，如果說“人財”是豐田管理模式的入口，消除浪費是豐田管理模式的核心，那么，現地現物就是豐田管理模式的行動指南。

　　從操作上講，現地現物之于豐田，就如同車輪之于汽車：

　　第一、汽車如何走，車輪是基本的支撐。管理中最大的問題，首先是如何把所有人的思想相對的統一。為什么學者圈很難統一意見?就是因為學者們都懂得多，每個人都有自己的支撐點，結果就很難統一思想。但現場是一個實實在在的事實體系，在這樣一個體系下討論問題，就擁有了共同的基點，所謂實踐是檢驗真理的唯一標準，講的其實不過就是說，實踐是統一大家思想最好的工具。

　　第二、汽車走到那兒，是由車輪一圈一圈地走出來的。豐田要發揮員工的智慧，就要大家勇于去“創意提案”，但一家公司，沒有員工參與會覺得公司缺乏凝聚力，但員工參與的時候，提的意見天馬行空更會讓一家公司缺乏凝聚力。現地現物，其實是一個邊界，它可以讓每個人提建議的時候，提的是自己面對的問題，而不是宏觀層面的問題，更不是別人的問題。

　　打個比方，在北京坐出租與上海坐出租的時候，會發現司機的文化有什么不同?通常，我們會發現北京的司機會懂得真多，什么都可以與你談，上至國家大家，小到娛樂消息，不少司機都可以與你談上一段。上海就不一樣，司機通常大多談交通狀況，或者提醒你注意行李之類。結果是什么?上海出租車司機從整體上比北京的出租車司機要職業，或者說要負責一些，原因就在于上海司機文化更接近 “現地現物”，而北京出租車司機更接近“教授文化”。

　　記得華為的任正非說過大致這樣一段話，意思是如果一個新員工，進入公司不到一個月，就給公司的戰略或者未來發展提建議，他認為這樣的員工不可用。原因并不在于提的建議是不是正確，原因在于這樣的員工不是“現地現物”的員工，公司戰略有問題可不可以提，當然可以，但一定是先把你自己面對的問題先提出來，然后才是公司的戰略問題。這就象出租車司機一樣，要先把顧客服務好，然后再侃不遲。

　　第三、汽車所有的體系能夠跑多遠，車輪是基本的決定條件，其它體系再好，車輪不行，那一切都只是理想而已。現地現物的反義詞，我想就是空談文化，或者叫裁判文化，不談自己的問題，然后熱衷于去評判同事，評判領導，進而評判社會，天天去談東家長本家短，以此顯示自己的博學多才，可談多了便成了“潑婦文化”，或者好聽一點，叫“憤青文化”。

　　所以，現地現物談問題只許用“我”，而不許用“我們”。“我”的問題，永遠是現地現物的問題，因為“我”的問題的責任在我，要由我自己解決。但我們的問題，就找不到負責的人了。豐田“改善”或“建議體系”為什么能夠做得好，我覺得，現地現物是個前提，有了這個前提，提建議的人，自己就是實施這個建議的責任者，這就使公司的改良進入了責任狀態。

　　從管理模式上講，豐田是一種基于“平民精神”的管理，這涉及到這種管理的知識體系問題。“平民精神”下的知識體系從何而來?回答是從實踐中來，所以，豐田管理實際上也是“追趕型”，或者說成長型公司的管理模式，這樣的公司的知識體系，要從實踐中來，所以，現地現物，實際上是這一類公司積累自己知識體系的一種機制。

　　所以，豐田的現地現物是與“標準化”體系連在一起的，所謂標準化，就是把實踐中成形的東西知識化，讓后來者可以按“標準”行動，減少學習成本與摸索成本。

　　我想，豐田現地現物思想，也解釋了為什么相當一批中國公司做不了研發的原因，因為我們忘掉了，我們中國的知識體系和豐田一樣，仍然是一個追隨體系，不是發明體系，如聯想、華為，基本沒有自己的知識產權。你是一個挑戰者，所以你主要的業務是應用知識，不是我們所講的數理的邏輯知識，邏輯知識才是發明知識，你的應用知識就是可以把別人發明的東西，變成現實，但不是去與歐美國家爭邏輯知識的發明權，盡管這個發明權也很重要。

　　所以，豐田的現地現物是豐田公司的知識體系的源泉，因為他的知識體系從現地現物中來，而且這種知識體系能夠傳承的就在現地現物，因為現場可以讓學習的成本大大降低，現地現物看上去是一個實踐體系，但它的本質是知識體系，也就是說，這家公司的所有體系就必須通過現地現物來驗證和傳承。

　　實施豐田體系如果沒有現地現物，就完全不可行，因為從知識體系上講，管理本身就是一家公司的知識體系，豐田的知識體系源于現地現物，沒有現地現物，那這個體系的其它技術就不成立。更重要的是，這一知識體系是不是有價值，只有在現場這一切才能夠得到驗證，這種思想與鄧小平思想的理論體系，在方法論上是一樣的，那就是發展中問題要在發展中解決，所以，領導者就必須到一線去，因為你不到一線去，知識就是假的。

　　從這個意義上講，改善是現地現物的延伸。先有現地現物，才有改善，這就是為什么很多公司學不了豐田的原因，因為他們把改善當成現地現物的魂，放在現地現物的前面。這樣一做反，整個操作體系就沒有了基礎。

　　或者我們可以這樣提問，在一個員工層面，什么叫現地現物?回答很簡單，那就是員工現在在干嘛?他目前所做的一切都是現地現物。所以，在現地現物體系下的問題，一定與現在工作結果有關，而與自己的工作結果有關，那理論上講，當事人就應當有能力解決問題。

　　再舉個例子，養孩子，為什么養到4、5 歲很難養?因為這一階段孩子提的問題，大都不是現地現物的問題，問星星為什么會亮?問地球為什么會轉?白天為什么變成黑夜?這都是這一年齡段的孩子提的問題，作為父母，你會發現自己很難回答，答多了，他聽不懂，答少了，又怕誤導孩子，真是難辦。

　　為什么人長大之后就不再提這類問題?這不僅是因為在學校已經學到答案，即使沒有學到答案，比如農村的文盲，他也不提這類問題。道理很簡單，孩子提問題不是現地現物，而長大的人要承擔責任，要追求實效，即現地現物，就不會去問那一類不打糧食的問題了。

　　現在我們也許就明白了，為什么不少公司里有太多的人，在問一些不打糧食的問題?或者在提一些不打糧食的建議?我想，就是因為我們沒有像豐田一樣，把現地現物作為一種習慣與文化，融入每一個員工的骨子里。

　　現地現物是整個豐田體系的核心，如果其他公司在實施豐田中，不在現地現物去行動的話，這個游戲就玩不起來。這樣你會發展，豐田的自働化，JIT都不是核心，因為自働化是視覺管理，是把問題消滅在萌芽狀態，JIT和改善時視覺體系，也就是不JIT也沒事，比如：本田也沒什么問題，只不過本田在盈利上要少一點，調整上低一點，只不過以客戶為中心的速度要慢一些，豐田要快一些，但豐田和本田都是以客戶為中心，只不過是增長方式的不一樣。所以，JIT不是豐田的核心，自働化也不是豐田的核心，因為只要玩平民游戲，就必須玩自働化，平民游戲就是解決問題讓員工解決，所以它一切是圍繞現地現物來做的。