【中國(guó)木地板網(wǎng)】目前中國(guó)成功的大部分企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機(jī)會(huì)性的成功!總裁的時(shí)間在哪里，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里!一家企業(yè)的高度永遠(yuǎn)超不過(guò)老總和高管團(tuán)隊(duì)的高度!——題記

　　中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)在向世界級(jí)企業(yè)提出的挑戰(zhàn)中，有一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)不怎么為人們所關(guān)注，那就是企業(yè)家之間的挑戰(zhàn)。只不過(guò)聯(lián)想柳傳志的對(duì)手并不是DELL的總裁，華為任正非的對(duì)手也并不是愛立信與諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的對(duì)手應(yīng)當(dāng)是像福特創(chuàng)始人亨利·福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯.沃森、豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎等這樣的人。道理很簡(jiǎn)單，未來(lái)幾十年或百年之后，歷史衡量中國(guó)第一代企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)一定不是一時(shí)一事，而是這些企業(yè)家給自己創(chuàng)造的企業(yè)留下什么?給社會(huì)留下什么?

　　一句話，中國(guó)第一代企業(yè)家到了對(duì)歷史負(fù)責(zé)的時(shí)候了，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)不再是目前的一時(shí)一事，而是在五十年甚至一百年后如何面對(duì)后人，比如中國(guó)企業(yè)史專家們的一個(gè)簡(jiǎn)單提問(wèn)：柳傳志經(jīng)營(yíng)聯(lián)想，任正非經(jīng)營(yíng)華為，王石經(jīng)營(yíng)萬(wàn)科，李東生經(jīng)營(yíng)TCL到底給中國(guó)企業(yè)史留下了什么?

　　經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，是致力于在現(xiàn)世爭(zhēng)名利，還是致力于為后世留下可以繼承的組織制度與文化遺產(chǎn)?我覺得這是一個(gè)重大的分水嶺。在這種意義下，我們以亨利·福特為例，來(lái)看他給福特留下了什么?給美國(guó)企業(yè)史留下了什么?

　　我想，如果只用一件事來(lái)描述亨利·福特，那一定是那最著名的“五美元”行為。1914年1月5日，福特宣布將工人日薪金提高到五美元，而在當(dāng)時(shí)他們連五美元的一半都拿不到。

　　當(dāng)時(shí)有人問(wèn)福特：一個(gè)清潔工如何可以拿到那么高的工資?福特的回答是：通過(guò)收集地板上的小工具和小零件，清潔工每天可以為我們節(jié)省五美元。而在福特的日薪五美元政策中，有一個(gè)特殊規(guī)定，那就是要照顧家庭與行為節(jié)儉，否則，就不能夠享受日薪金五美元。為此福特專門成立了一個(gè)社會(huì)部，去走訪應(yīng)聘者的表現(xiàn)與家庭情況。

　　由此，我們可以清楚地看到福特“日薪五美元”背后的動(dòng)力，那就是，福特提高薪酬，是為了體現(xiàn)“上帝”給予每個(gè)家庭的幸福時(shí)光(這一點(diǎn)后來(lái)成了福特的核心價(jià)值觀)，福特強(qiáng)調(diào)一個(gè)清潔工也可以拿日薪五美元，想證明的是美國(guó)式管理的核心價(jià)值觀：?jiǎn)T工對(duì)工作的熱情付出，只能通過(guò)對(duì)員工的回饋來(lái)獲得，而絕對(duì)不可能通過(guò)強(qiáng)迫得到。

　　事實(shí)上，亨利·福特這種做法在IBM創(chuàng)始人托馬斯.沃森，杜邦公司的創(chuàng)始人亨利·杜邦，寶潔的兩位創(chuàng)始人威廉·格蘭特和詹姆斯·甘保等等一批清教徒企業(yè)家身上都可以看到。正是這一批企業(yè)家，創(chuàng)造出了主流的美國(guó)式企業(yè)文化。同樣，豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎致力于“節(jié)約”與“改善”的精益生產(chǎn)方式，一樣可以在松下創(chuàng)始人松下幸之助，東芝創(chuàng)始人土光敏夫，京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫等人身上找到，也正是這一批企業(yè)家，創(chuàng)造出了日本式管理模式。

　　如果我們要用一件事來(lái)描述柳傳志，那大概是他那著名的管理九字真言："定戰(zhàn)略， 建班子，帶隊(duì)伍"。這九個(gè)字的確在一定程度上代表了這一代企業(yè)家的成功。但認(rèn)真把這九個(gè)字與柳傳志經(jīng)營(yíng)聯(lián)想的歷程對(duì)照起來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略有著與我們的常識(shí)不太一樣的含義。比如柳傳志2000年后大舉進(jìn)攻投資銀行業(yè)務(wù)，包括進(jìn)軍地產(chǎn)，甚至最近的復(fù)出，是戰(zhàn)略性的舉措嗎?我個(gè)人覺得與其說(shuō)這是一種戰(zhàn)略，不如說(shuō)是一種“對(duì)中國(guó)國(guó)情的機(jī)會(huì)主義把握”。

　　當(dāng)然，這種做法需要我們?cè)O(shè)身處地去理解。柳傳志這樣描述過(guò)自己經(jīng)營(yíng)聯(lián)想的處境：“雞孵蛋的最佳溫度是39度，而我們創(chuàng)業(yè)的溫度是42度，只有生命力極強(qiáng)的雞蛋才能夠孵出蛋來(lái)”。業(yè)界在把柳傳志尊稱為“教父”的時(shí)候，有一個(gè)總結(jié)：“偉大在于管理自己而不是領(lǐng)導(dǎo)別人”。的確，柳傳志的一生，是現(xiàn)代中國(guó)版“適者生存”的企業(yè)家奮斗史。在柳傳志這一代企業(yè)家靠“管理自己”來(lái)強(qiáng)大企業(yè)的奮斗歷程中，都充滿了若干無(wú)奈卻又有效的“中國(guó)式成功”智慧，這種智慧成就了這一代企業(yè)家，卻又成了他們真正融入現(xiàn)代商業(yè)文明的阻礙。

　　無(wú)論是聯(lián)想柳傳志還是華為任正非，還是萬(wàn)科王石、TCL李東生，身上都有著這種共同的特征。我們理解也尊敬他們，但這并不意味著他們的艱辛與突破可以替代他們身上的歷史責(zé)任，那就是作為歷史的一部分，他們承接什么，留下什么。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，我覺得業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)都不是第一位的，因?yàn)橹袊?guó)人并不缺乏財(cái)富的智慧，中國(guó)缺乏的是創(chuàng)造財(cái)富的制度保障，以及致力于為使命而奮斗的真正的企業(yè)家精神。之所以要做這樣一個(gè)假定，是因?yàn)槲覀冇星败囍b。要說(shuō)財(cái)富之強(qiáng)大，我們?cè)缇蛷?qiáng)大過(guò)。經(jīng)濟(jì)史專家麥迪遜在《世界經(jīng)濟(jì)二百年回顧》一書中統(tǒng)計(jì)，1820年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)占世界GDP的28.7%，史學(xué)家保羅.肯尼迪在《大國(guó)的興衰》一書中統(tǒng)計(jì)，1830年中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)量占世界制造業(yè)生產(chǎn)量的29.8%。

　　歷史學(xué)家們?cè)缇妥C明， 1840年之后中華帝國(guó)的衰敗，并不是生產(chǎn)力層面的衰敗，而是文化層面的衰敗。中華帝國(guó)真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)要往前推到明朝，黃仁宇在《萬(wàn)歷十五年》這本書中，清楚地回答了這種衰敗的文化原因： 道德取代法律，人情代替效率，主觀判斷代替數(shù)量化分析，個(gè)人名聲大于百姓生命，而這正是中國(guó)在近代被西方超越的根本原因。

　　柳傳志作為中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)文明的開拓者之一，并不是單一個(gè)體的存在，他的存在代表著中國(guó)突破上述“落后困境”的程度。如果我們這一代企業(yè)家，被眼前所謂的成功蒙住了雙眼，而喪失了歷史的責(zé)任感與未來(lái)的使命感，甚至為了既得利益去阻礙新的制度創(chuàng)新與文化創(chuàng)新，那不能不說(shuō)是一種悲哀。

　　企業(yè)是企業(yè)家的人生舞臺(tái)，建議柳傳志這一代企業(yè)家，在扮演自己的角色時(shí)不妨也去學(xué)習(xí)一下，亨利·福特、托馬斯.沃森、豐田喜一郎等等這樣一批偉大的企業(yè)家，他們又是如何扮演自己的角色的?既活在當(dāng)下，又活在超時(shí)空的歷史責(zé)任之中，這出戲就有價(jià)值了。　(文/錫恩咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、著名戰(zhàn)略專家姜汝祥博士)