【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　二十年前，我是索尼的粉絲。盡管索尼的很多產品我當時買不起，　但索尼產品代表著一個時代，是那個時代消費電子的代名詞。但進入本世紀初，索尼卻明顯落后了。我曾經在中央電視臺《對話》欄目中，與當時的索尼CEO出井伸之作過交流，我對他提出的問題是，很多中國企業不再把索尼當成榜樣，而是把三星當成榜樣，這是不是值得索尼認真反省?

　　去年日本地震，這對日本公司而言似乎是個天災，盡管如此，但去年索尼32億的虧損還是讓人感到吃驚，這是索尼公司16年來最大的虧損，也是連續第三年虧損。當然，能夠反映投資者態度的是資本市場，目前索尼的市值是250億美元，不到三星電子市值1180億美元的四分之一。而在六年前索尼CEO霍華德·斯金格(Howard Stringer)接手索尼時，市值還在500億之上，這就說明，索尼的問題不再是天災，而是人禍了。

　　有投資分析專家甚至這樣幫助索尼算了一筆帳，在索尼最賺錢的PlayStation游戲機和Cyber-Shot數碼相機的利潤支撐下，如果將虧損的電視業務剝離，索尼市值可達430億美元。而去年索尼電視業務大約虧損10億美元，從2004年以來，索尼的電視業務就一直在虧損，累計虧損了將近50億美元。

　　這樣算來，如果索尼把電視業務賣了，索尼的市值會增加大約180億美元。那索尼對此的態度是什么呢?就在最近，索尼的首席新聞發言人Shiro Kamb表態說：“電視業務是我們最重要的業務之一，從沒想過放棄該業務。”

　　為什么索尼電視業務經歷了這么多年的虧損，卻不愿意賣掉呢?　根據DisplaySearch的數據，去年索尼電視在全球市場上擁有12%的份額，被三星和LG甩在后面。更重要的是，大家都知道索尼的戰略是做內容提供商，而不是硬件提供商。要維持這樣一個明顯與未來戰略沖突的業務，索尼感到越來越力不從心。今年六月，索尼將其電視機部門年銷量預測從2,700萬部下調為2,200萬部，這說明索尼的明年顯然又是一個虧損之年。由此一個關鍵問題就自然呈現，那就是，索尼不賣電視業務的真正原因到底是什么?

　　有一句話說得好，如果我們不知道一家公司從哪兒來，就不知道這家公司要到哪兒去。索尼對電視業務的迷戀是有其歷史的，當年索尼電視的特麗瓏技術是可以與隨身聽并列成為影響人類生活進程的偉大產品之一，這一創新開創了索尼在消費電子業的領導地位。當然，也正是因為一味地留戀CRT技術帶來的輝煌業績，在液晶電視起步時索尼的轉型反應遲鈍，造成了它在液晶電視時代巨虧。

　　這似乎已經解釋了索尼電視業務為什么虧損，但并沒有解釋為什么索尼不愿意放棄這一業務。要談業務的剝奪，在索尼公司內部，涉及到的是一家公司的“自尊心”問題，作為日本公司國際形象代言人之一，索尼公司永遠都在追求著一種夢想，那就是通過“創新”來實現“產品不驚人誓不休”的目標，就在去年的年報中，虧損之中的CEO霍華德·斯金格還不忘了在寫給股東的信里，強調索尼將永遠繼承與發揮其DNA--創新，但我想，他比任何人都清楚，索尼可能并不缺乏創新,缺乏的是對創新的商業化。而在一家缺乏商業化的公司里，創新高手越多，只會更讓公司走向自我迷戀與唯我獨尊。

　　創新既是索尼的優點，同時也是索尼的弱點。優點在于索尼這家公司永遠保持著對一流地位與品質的追求，缺點在于固步自封。所以當2005 年3 月,索尼前任總裁出井伸之帶領公司內部出身的7位日本董事一起退出了董事會,把權力交給唯一留任的董事——負責電影、音樂及美國業務的霍華德·斯金格,由其同時任索尼董事長與CEO，2009年更把總裁一職也給了他。我想，這表明了索尼對自我問題的認識，那就是索尼需要一位專注于內容的董事長，需要一位喬布斯式的“獨裁者”，聚集于內容體系，從而再創一個新索尼。

　　但顯然霍華德·斯金格低估了索尼內部的文化，在索尼內部，電視業務已經上升到“沒有它的復興就沒有索尼復興”，在這種背景下，2010年新年伊始,索尼接連重磅出擊,一口氣發布了包括11大系列的26款液晶電視新品,特別是在最大的電視機市場中國市場展示了其3D產品,斯金格對3D寄予極大的期望，他提出了索尼的兼容性戰略，即以硬件來承載軟件，以內容體系帶動硬件銷售，從而將全球消費電子帶入交互性的3D新時代。

　　這就是索尼不賣電視業務的真正原因?我覺得，在這些表面的原因背后，掩蓋著索尼舍不得將電視業務出售的真正原因：第一是內部的既得利益體系，第二是對中國家電企業崛起的抑制。

　　去年，索尼電視業務營收1.2萬億日元，是索尼最大的營收源，雖然不盈利，但在內部費用分攤方面卻出了大力，根據摩根大通的估計，索尼的研發費用為4600億日元，約為索尼電視營收的40%。也就是說，出售電視業務的巨大障礙，并不完全是虧損，而是內部既得利益之間的平衡，因為電視的營收支撐了整個公司費用的一大部分，沒有了電視業務，其它部門的盈利中就要扣除大量研發與管理費用，而這涉及的利益面就多了。眾所周知，日本公司擴張業務的勇氣足夠，但在做減法方面的勇氣卻是大大不足。

　　最后，索尼公司如果要賣電視業務，賣給誰?答案是不言而喻的，那就是正在崛起的中國家電企業。如果索尼賣掉電視業務，那松下，東芝，夏普等日本企業也自然無法擋住中國公司的步伐，沒有日本公司在前面擋著，韓國的三星、LG也難以擋住中國公司的進攻，整個家電版圖就將全部成為“中國制造”。而中國公司一旦在全球范圍全盤占領家電行業，就將獲得巨大的現金支撐，從而上演類似華為崛起的一幕，這是日本與韓國的公司最不愿意看到的。

　　令這些日本與韓國公司幸運的是，中國家電公司在金融危機中一窩蜂去擠“家電下鄉”，更讓日本與韓國公司想不到的，中國還有一個巨大的幫手，那就是中國的主管部門因為部門利益，人為地阻擋電視與互聯網之間的對接，從而讓中國家電企業無法通過“創新”來獲得巨大利益，去對日本與韓國公司發起真正攻勢。當然，日本與韓國公司更想不到的是，中國相當一批家電企業干脆自暴自棄，做起了房地產買賣，走向自廢武功之路，這就讓索尼更有理由不賣電視業務了。

　　所以，歷史有時就是這樣，行業領導者的戰略出現錯誤時，如果潛在的競爭對手不給力，不僅害了領導者，更拖累了一個行業的進化步伐。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)