（中國木地板網）中小地板企業面臨的渠道運作問題，大多是因為品牌知名度不夠，難以找到優質的經銷商，大多經銷商對產品的開發利用度不夠深入，對產品積極推廣的工作也缺乏積極，產品的推廣能力和對終端開發、維護力不夠。

　　面對這種情況，不少地板企業束手無策了。因為依靠現有的傳統渠道，市場做不起來;沒有經銷商又不知道怎樣做市場，往往是既要讓利給經銷商，又要投入大量的人力物力幫助經銷商做市場，結果是“兩個和尚沒水吃”，責任不明，費錢又費力，市場還沒做好。另外，地板企業不得不采取幾種模式并用的方法，如網絡批發、直銷、自營渠道、自建終端、輔助分銷商做終端等。

　　理論上，這些方法是對的，但是對于實力不強的中小型地板企業，這樣做渠道顯得不倫不類。筆者在為企業服務的實踐中總結出簡單而有效的三板斧渠道運作法。

　　第一把斧是企業直接砍向終端利器。針對重點市場，廠家必須占領的戰略高地，或市場沒有基礎，找不到合適的經銷商的市場，企業應由自己直接啟動市場，在區域市場設立營業所，由廠家自己組織銷售人員直接做終端。這種方法的運用，要考慮投入產出比，有二種情形適合：一是高產區，二是戰略要地。如經濟文化中心，具有榜樣作用的。

　　這種方法還能培養、造就一大批具有專業素養、作風硬朗的營銷人員，通過基地的實踐，按受了營銷管理的標準化訓練，有了一個基本模式，產生了基地的集聚效應，提高了執行力，所謂“三分靠策劃，七分靠執行”。

　　這招還可用在經銷商沒有信心的地區，產品知名度、品認知度都不高情況下，與經銷商談判是很被動的，受制約的條件很多，到不如由廠家直接啟動市場，倒著做渠道，再根據市場銷售的情況，轉變模式。

　　第二把斧：配合經銷商做市場，對于經銷商網絡不成熟地區，以直銷帶動分銷，將經銷商作為二級分銷商設置，讓其在競爭中過度，用第二把斧啟動市場時，必須有一個明確的進程，3-6個月完成啟動階段，然后實行戰略大轉移，果斷地轉用第三把斧。

　　用第二把斧啟動市場時，必須要有一支過得硬的營銷隊伍，和良好的終端管理能力，在終端上下的功夫，廠家做市場，經銷商做物流。造勢、宣傳，營造對廠家較為有利的“市場進入”條件。

　　啟動市場時，也有虛實之分，一種是該市場志在必得，扎扎實實做基礎工作，另一種是造勢為主，做一些有影響力的餐飲、大賣場，以招商為目的，一旦找到合適的經銷商，再全面啟動市場，不僅可以協助經銷商把市場做大做強，而且還具了有對市場的控制權。

　　第三把斧：把市場大膽的交給經銷商來運作，廠方派一名客戶經理，協助或指導其工作，這種模式的市場由幾種情況轉變而來，一是該區域找到了信心足、能力強的經銷商。比如漢武酒業在嘉峪關的經銷商，他有較先進的經營理念、有較強的經濟實力，而且對市場運作有較系統的把握能力。另一種是農村市場、偏遠市場、非集中性市場。

　　用第三把斧運作市場，對經銷商的掌控很重要，這類經銷產往往能力較強，對通路建設較熟悉，但對品牌建設就不太熟悉，或者說不太關心，所以廠方必須派出客戶經理，負責品牌的市場建設及維護，把廠方的營銷理念，CARBON給經銷商，幫助經銷商建立二批網絡，比如用銷售協議、獎勵政策、銷售臺帳等形式并從利益上綁往渠道成員，建立渠道成員對廠家的忠誠度。

　　中小型地板企業初建分銷渠道時心態往往是：自己做市場沒有決心，讓經銷商做市場又沒有信心。經銷商對企業的產品沒有信心，而企業又過于迷信經銷商網絡，總想依賴經銷商現有銷售網絡，結果市場做成半生不熟，不上不下。

　　三板斧的結合運用，還決定了我們在區域市場的競爭策略，是打壓競品，領導潮流，還是低調跟隨，不被淘汰。比如，我們在根據地市場，就要形成強勢品牌的地位，讓其它弱小品牌知難而退，就要堅決使用第一把斧。三把斧的運用，還取決于我們的產品如何上市，是新產品做老市場，還是老產品做新市場。三把斧的綜合運用，還可以演變出相關銷售策略，廣告策略，并能增強綜合資源的運用。市場是千變萬化的，但萬變不離其中，只有融會貫通才能游刃有余。