【中國木地板網】對于任何發展階段的廠家，特別是處于朝陽行業的地板廠家，經銷商的管理是所有廠家面對的非常重大的營銷課題。經銷商管好了，廠家就能達成銷售目標，實現跨越式的發展;經銷商管不好，廠家的很多宏圖偉略都會成為泡影。

　　廠家的經銷商群體，用廠家業績的指標來衡量，在廠家的任何發展階段，基本都成鐘形的正態分布。概括而通俗地講，做得大的經銷商一般占10%—20%(這個基本符合二八法則);做得小的、做得差的經銷商在尾巴上也能占到10%—20%，中間的是絕大部分，占到整體經銷商數量的60%-80%左右。

　　對于處于發展初期的地板企業來講，對經銷商的管理適合于第一階段即“緩大篩小育中間”

　　意思是篩選合適的小的經銷商，培育中間的經銷商，放緩(甚至不做)大經銷商。由于廠家在發展初期，自己的品牌力、渠道力、營銷支持力等都處于相對薄弱階段，這個時候盲目貪大對廠家是有害的，經銷商大得早，死得也快。特別是對地板定制行業更是如此，因為廠家的實力和后臺能力還不能支持大經銷商的發展和壯大。

　　廠家經銷商管理的第二階段就是“抓大放小促中間”。

　　這種經銷商管理策略適合廠家有一定的規模，趨于完成全國經銷商網絡布局(400家以上)，全國銷售額已達到億元的規模以上。這個時候是廠家的爬坡階段，對企業的發展非常關鍵。這個時候，對經銷商的管理就不能撒胡椒面，而是應該“抓大放小促中間”，即廠家要培育經銷商大戶(銷售額絕對值超過經銷商平均水平一倍以上的)，對大戶進行重點的政策傾斜與資源投入，建立廠家在區域市場的根據地和領導地位，從而帶動整個經銷商群體的提升和進步。

　　廠家經銷商管理的第三個階段就是“壓大砍小穩中間”。

　　這種經銷商管理策略適合于廠家已經發展到處在行業前三甲的市場地位，全國網絡布局完成(1000家以上的經銷商),全國銷售規模達到十億元以上的門檻。這個時候，廠商的博弈關系就會出現變化。很多大經銷商由于占廠家的銷售額比例越來越大，具有了叫板廠家的能力。如果，廠家不能及時和有效的處理的話，就會導致大經銷商尾大不掉，成為廠家發展的阻力。這個時候，廠家對大經銷商在支持的同時，一定要給予制約和壓制，讓大經銷商腦袋上戴上“緊箍咒”—不能為所欲為，在廠家既定的軌道上運作。這個時候，對小經銷商，廠家要痛下砍刀，要求小經銷商定期整改，不能按要求整改到位的，廠家要痛下殺手，直接撤商和換商，保證整個經銷商群體的機體的健康。

　　對于廠家的不同發展階段，適用于以上所述的經銷商管理的“三段論”。對于企業的不同發展階段，沒有非常明確的界定和標準，廠家要根據自己企業的發展情況，經銷商群體的情況等來具體分析和判斷采用哪個階段的具體經銷商管理策略。既不能拔苗助長也不可守株待兔，錯失良機。

　　至于三個階段的經銷商管理的具體措施和方法有很多，比如在第二階段—抓大放小促中間的階段，筆者在櫥柜企業就制定了詳細的、切實可行的、系統整套的經銷商“百萬田”工程計劃，一步一步地來打造大商，完成該階段的策略目標。

　　學好經銷商管理的“三段論”，廠家才能在企業發展的各個階段，應付裕如，做大做強!