【中國木地板網】多元化戰略是公司戰略的起點 —沒有多元化經營的企業就沒有獨立的公司戰略，只有競爭戰略。競爭戰略關注的重點是如何在既定的行業或產品市場的競爭中取得可持續的競爭優勢;而公司戰略指的是通過選擇進入不同的行業或產品市場，并對不同行業或產品市場的業務組合進行管理，以獲得可持續的競爭優勢。

　　面對并不是很理想的市場環境，很多地板企業為了增加銷售點，拓寬渠道，已經開始謀劃或者實施企業的多元化發展戰略，很多企業開始向木門、櫥柜等渠道發展，但是在多元化發展過程中，很多企業遇到了來自經營成本、人才、技術上的壓力，那么企業在實施多元化發展模式的時候應該如何認識多元化發展呢，如何規避多元化發展戰略帶給企業的風險呢?

　　多元化戰略 (Diversification) 似乎成為中國企業發展戰略不可或缺的一部分，甚至只有二三十號人的小企業也在進行多元化經營。多元化戰略已經成為企業家的經營“法寶”。通過與眾多企業家交談，筆者的印象是大家都在談多元化戰略。“大家都在多元化”，“我們必須多元化”，“不多元化就沒有出路”，“不多元化就上不了規模” ?當問及為什么要多元化，眾口一詞的回答是：“我們現在的市場競爭太激烈了。”對于這看似理直氣壯卻不堪深究的回答，我不禁想問：多元化真的是避免競爭的有效手段嗎?

　　多元化戰略及其優勢

　　多元化戰略是公司戰略的起點 —沒有多元化經營的企業就沒有獨立的公司戰略，只有競爭戰略。競爭戰略關注的重點是如何在既定的行業或產品市場的競爭中取得可持續的競爭優勢;而公司戰略指的是通過選擇進入不同的行業或產品市場，并對不同行業或產品市場的業務組合進行管理，以獲得可持續的競爭優勢。公司戰略主要關注兩個問題：一是選擇在哪幾個行業或產品市場同時競爭;二是如何管理和協調在不同行業或產品市場同時競爭的業務組合。

　　公司戰略的目的同樣是讓企業獲得競爭優勢，或者實現高于平均水平的回報，但對多元化經營的企業來說，其競爭優勢的來源在于，業務組合里的各個業務整合起來實現的價值，要大于它們各自單獨經營時實現的價值總和。這也是我們經常說的一加一大于二的協同效應。因此，盡管一個企業選擇多元化經營的動因很多，但從公司戰略的角度看，只有實現協同效應，多元化戰略才有存在的理由，否則就不應該多元化。

　　多元化經營的協同效應主要來自于對共享成本的分攤(范疇經濟)和交互銷售。范疇經濟是指企業由于經營活動的多樣化而帶來成本的減少。這些成本的降低主要是通過對公司共享資源或要素的成本分攤而實現的。

　　例如，當年豐田汽車公司準備進入高端車市場，卻對顧客接受這個低端廠家生產的高檔車沒有足夠的信心。于是它決定由Camry的生產線試產Lexus。Lexus前幾款車就這樣生產出來了。這樣，生產線的固定成本就由兩個產品分攤，從而降低了成本，實現了范疇經濟。

　　交互銷售指企業可以向同一個顧客銷售多種不同的產品或服務。范疇經濟幫助企業節省成本;交互銷售幫助企業增加銷售額。如果企業能夠為現有客戶提供另外的產品或服務，它不僅節省了很多成本(營銷、渠道、談判能力的加強，知識和資源的分享等)，更為企業找到了新的收入來源。

　　由此可以得到一個重要結論，多元化戰略的經濟基礎是范疇經濟和交互銷售，如果這兩個基礎一個都不存在，多元化的預期好處就很難實現。

　　多元化經營不是避免競爭的有效辦法

　　雖然現有市場的激烈競爭可能成為多元化經營的合理原因之一，但其合理性只在一定的條件下存在。

　　如果只是因為現在的市場競爭太激烈而決定進入其他行業，企業家其實持有一種沒有明說的假設：與其所在的行業相比，即將進入的行業競爭不太激烈。這種假設往往靠不住：除非你能創造一個全新的市場，有利可圖的已有市場的競爭一定同樣激烈，如果不是更激烈的話— 因為全國(全球)的企業家都在積極尋找市場機會，有利可圖的市場不會靜候你的到來。

　　這樣的企業家還可能持有另一種潛在的假設 (或者說是幻想更確切)：他們覺得自己能夠打敗即將進入行業的現有對手。這種幻想也往往不現實：除非你能夠有效地轉移自己在主營行業的核心能力 (Core Capabilities)—暫且假設你有自己的核心能力，你沒有理由夢想有著更豐富行業經驗的現有競爭對手會敗在你的手下—想想你自己行業的情況吧。

　　很多研究已表明，多元化擴張并不能提高企業的績效，這類企業的發展路徑往往是—低績效導致企業經營的多元化，但是企業的績效并沒有因為多元化而提高，而這又進一步推動企業經營更加多元化，結果持續惡化的績效導致企業只能放慢多元化的速度，最后甚至不得不對現有的業務進行剝離。

　　這令筆者想到前些時間看到的一個故事。一位企業家曾經這樣總結自己的創業經歷：我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭，每次找到一個泉眼，就看看水深不深，不深的話，就叫人看住，自己再接著翻。到頭來，十幾年過去了，翻開了無數的石頭，卻沒有找到一口能穩定供水的井。業務選擇上朝三暮四，沒有一個業務能成為“現金奶牛”，正應了一句俗話：“滾石不生苔，轉業不聚財。”

　　多元化經營潛藏的風險

　　多元化經營并不是避免競爭的有效辦法，它甚至潛藏著多種風險，處理不好會導致災難性的后果。

　　近30年的大量實證研究結果顯示，多元化戰略的成功率一般不高于30%!例如，1987年，哈佛大學教授邁克爾·波特追蹤調查了美國33家最大的企業在1950～1986年間的多元化業績。研究顯示，這些企業在37年里一共發起了2021宗收購，但其中58.5%的業務都被賣掉了，不相關行業的多元化業務的再售率高達74.4%。新的業務，尤其是與原有業務相關度不高的業務，需要企業具備很多不同的技能來整合它，如果企業不能在短時間內把這些技能組織起來，多元化的風險是巨大的，失敗的概率非常高。

　　因此，企業要進行多元化擴張，必須對多元化的動機追本溯源，理清其協同效應的具體所在，并設計出具體翔實的實施計劃，以期真正實現多元化的好處,而避免多元化的風險。