(中國木地板網)激情成就夢想

　　王月簡介：被稱為中國建材市場第一CEO，中國第一家建材超市天津家居的總裁，而此后北京東方家園、英國百安居等一大批管理人員都出自天津家居，王月本人也先后在天津家居和北京東方家園，百安居中國 擔任過總裁級的職務。

　　王月曾著文 指出，5年后，中國建材市場會被三種運營模式均分。這三種運營模式就是倉儲式建材超市、傳統攤位市場和介于這兩者之間的過渡形式。

　　他認為，倉儲式建材超市和傳統的攤位建材市場在形式上的最大區別是前者不對外出租商業面積，而后者則是地產商把賣場建好后租給建材經營者以收取租金為目的;前者統一采購，統一組織經營和服務，而后者的攤主們各自為政、惟利是圖，從而無法提供完整的服務和規范的管理;前者明碼標價，后者幾乎都要討價還價;前者具有統一的企業識別系統和自己的品牌，后者只不過給賣場起了個名字;前者在努力創造自己的企業文化的同時發展連鎖經營，而后者幾乎無法真正尋求到這種規模經營。

　　因此，王月斷定，雖然倉儲式建材超市目前所占市場份額還相當之小，僅有不到3左右，但五年后，這一業態將占據建材行業三分之一的天下。當然，傳統的攤位市場由于其聲勢相當浩大、根基相當穩固(目前占有97之多的市場份額)，所以再過五年，它們仍然還將會有三分之一之多的市場占有率。

　　慷慨的股權激勵

　　2001年翟美卿找到王月時，王月正擔任百安居中國公司執行副總裁兼華南區總裁，拿著國內職業經理人羨慕的高薪，過著安逸的生活，而想進入建材超市行業的許多大型民營企業已經開始與王月接觸。顯然，這是一個并不容易請得動的職業經理人。

　　翟美卿和王月 用了近兩年的時間進行積極溝通，相互考察，還進行過合作，例如青島的百安居店，實際上就是由百安居經營店面的第一層，香江集團經營第二層。在雙方充分信任了解之后，家福特的模式才最后形成。2003年六月，王月正式加盟香江集團，然后又由其挖來了曾在四大建材超市(天津家居、北京東方家園、英國百安居、德國歐倍德)中擔任過要職的多位職業經理人加盟，組成了家福特的核心管理團隊。

　　根據雙方達成的協議，家福特采取“投資人+管理團隊”的組合，注冊資金1億元，由管理團隊投資成立家福特管理系統有限公司，持有家福特2的股權，香江集團投資另98%的股權，但其中有25%的股權，做為對經營者的“激勵”，由深圳國際信托投資公司托管。家福特管理層在日后的經營利潤中逐步歸還25%的股權價值。換句話說，香江集團“借給”家福特管理層25的股權，由家福特的經營利潤來歸還。

　　除股本結構上的創新外，家福特還是一家所有權與經營權分離比較徹底的公司。王月眼中的翟美卿絕對是個好“東家”，家福特投資總額預計超過3億元，卻沒有從集團委派一個管理人員，全部高管由王月負責組閣，包括財務總監。

　　“最吸引我到家福特的是翟美卿的現代企業管理理念，核心就是所有權與經營權分離，這點說起來容易，實際操作起來并不簡單。”王月稱。

　　在翟美卿“慷慨的激勵”下，王月擬訂的家福特戰略拓展規劃“激動人心”：在確保質量的前提下， 迅速發展，家家盈利。目前已經建成四大管理和拓展區域，即華南區，中南區，華東區，和北方區。家福特已經和正在最短的時間內創造業界發展的奇跡 .

　　把脈市場 洞析業界

　　在家福特看來，倉儲式建材連鎖超市正以其鮮明的特點和引領新穎消費文化而成為市場的主流。這種來自北美的先進業態使HOME DEPOT迅速成長為全球最大的建材零售商，并以年營業額700 億美元，進入世界500強的前五十強;近年來，另一個倉儲式建材超市的新生代LOWES，帶著更新的經營理念、新穎的企業文化，風生水起，以300億美元的營業額成為世界第二，直逼HOME DEPOT，呈現出良好的發展勢頭。

　　倉儲式建材連鎖超市之所以成為業態主導，因為其具備倉賣合一，用科學來降低成;展示家裝文化，營造購物環境;品種齊全，實現一站式購物;統一采購、統一定價、統一布局、統一管理，實現高品質商品、低成本運營的策略;完善的配套設施、配套項目和服務等顯著特點。

　　王月認為，縱觀中國建材超市業態，國內最具品牌也最具實力的企業應包括中國最早的天津家居，后來居上的北京東方家園和上海好美家，以及國外巨頭百安居、歐培德等。他認為，倉儲式建材超市的投資就民營企業而言，大投資、大運作將是企業發展的瓶頸，短期內不可能收回成本的特點決定了只有高瞻遠矚、有 開闊商界視野的大企業方能涉入;而國外投資商，對中國的家居文化和產業文化理解不夠，對所處國情、環境十分陌生，很難有大的投資動作。

　　面對國外巨頭瘋狂搶占國內市場的嚴峻形勢，王月坦然鎮定，他很贊同一位中國著名企業家所提出的關于中國政府應建立“外資零售業準入制度”的提案。在王月看來，引入外資無非是引入資金、技術、管理、人才等，而外資零售業滿足不了四大引進：所謂的國外巨頭就資本而言，主要以品牌投資，以壓供貨商資金而達到資本運作;管理和技術方面，由于“住”文化的國情差異，歐美標準與中國差異太大，生活習慣與消費訴求大相徑庭，因此管理與技術也談不上優勢;就人才引進而言，有的洋巨頭以本土化為主，高層皆以中國人為主，根本談不上引進優秀外資人才，而有的洋巨頭則以洋化為主，高層大部分來自其母國普通員工，根本談不上優秀人才，甚至可以說是平庸之輩。就目前業界態姿，我們認為，中國建材業的繁榮昌盛還得看起我們中國自己的企業和人才。WTO以后的中國，限制和控制零售業的外資仍然是個很大的話題。

　　2005年家福特全力打造“真正屬于老百姓的建材超市”

　　家福特作為中國商業的一支生力軍，以海納百川的胸懷和氣度正創造著適合中國國情的嶄新運營模式——主體經營，統一采購，統一經營。家福特融北美先進業態與中國傳統商業文化與一體，采用自營超市為主體，采用統一采購、統一定價。部分面積，引進適當的品牌，采用保底扣點的方式，統一管理、統一收銀;使業態更符合中國的商業環境，商品品種更豐富、結構更合理、經營更靈活。

　　堅持低價策略，優化商品結構。家福特堅持“高品質商品、低成本運營”的策略，用科學的管理來控制每一個環節成本，從采購、選址、建筑等，到經營的模式、業態和市場推廣等，無不圍繞著運營的低成本、高效率來進行;同時，采用優化商品結構，加強空間管理，來提高賣場的整體利潤和競爭力。使家福特進入低成本競爭，而非價格競爭的良性的市場運作。這里的低價與價格戰無關，家福特永遠不作商品打折式的促銷，他們的口號是“不看折扣看價格”，他們每發展到一地，都將國內外既有品質有遠低于當地市價的商品帶給消費者，合肥去年年底新開店的火爆就證明了他們的成功。

　　注重購物環境，引領消費文化。家福特十分重視營造良好的購物環境，通過風格多樣的展示中心，巧妙地將商品功能與現代環境設計融為一體，不僅具有商品示范動能，還展示了一種前衛的商業文化，優化了賣場的購物環境。家福特創造輕松、個性化的消費環境，是為了倡導一種“因快樂而購物，使購物更快樂”的快樂消費文化，提高商品的附加價，從而在心理和個性上更好地滿足顧客購物的根本需求。

　　家福特的裝潢中心獨具特色，零利潤是他們將裝修變成零售服務延伸的一個原則，讓消費者在享受他們提供的家庭裝修服務的過程中的到的是一個完整的“家裝放心解決方案”，同時家福特還能夠提供專業化、顧問式服務，家福特認為，家裝購物有相當強的專業性，因此必須為顧客提供專業化、顧問化的服務，針對前端的設計、裝修的用料、商品的使用，到整個的價格體系都以顧問的方式，提供透明的、專業的服務，使顧客的消費變得更理智、更科學、更明白、更放心。

　　整個服務體系包括售前服務、售中服務和售后服務。售前服務包括風格各異的展示方案，設計顧問提供的個性化設計，上門丈量做到量體裁衣等 ，進行各種專業的顧問咨詢，提供度身定做的采購定單，各種滿足DIY的工具租賃，根據個人偏好預算和設計，要求公開全部成本，質量承諾等;售后服務涵蓋實行無條件退貨，差價退差額，上門安裝，送貨上門，先行賠付等。

　　家福特依托自己雄厚的資本優勢，全新的經營思路等整體優勢和香江、家福特的品牌優勢，可以提升整體銷售力與競爭力，進一步透視闡釋中國建材超市市場，引領中國裝飾潮流。