(中國木地板網)物競天擇，適者生存。在歷史進化的長流中，地球上的生命物種也不斷地在滅絕和新生中循環著，我們知道，在茂密的森林里，大部分樹木會在幾十年中走到生命的盡頭，但是，也有小部分頑強地抵擋住了冬日的嚴寒和夏季的酷熱，甚至經歷了可怕的自然災難，卻依然屹立不倒，遠遠地超越了人類的生命極限，在四季中不斷地新陳代謝，根基不斷擴展，樹冠持續生長。

　　百歲企業的特征也莫過于如此，他們既有遠大的戰略愿景、堅定的使命感和責任感，也能適應不斷變化的外部環境，持續學習、變革和自我超越，所以，盡管面對殘酷的市場競爭、突如其來的危機，他們仍可以跨世紀地基業長青，實現持續發展，最終成為世界級偉大企業。據統計數據顯示，全球家族企業平均壽命為24年，30%的家族企業能夠生存到第二代，只有10%的家族企業能夠生存到第三代，凡是超過50歲的著名企業都已經不是家族企業。在家族企業中，最終搞垮企業的人不是外來者，而是家族成員本身，因為他們常常忽視了企業基業長青的四大基因。

　　一、利潤

　　“利潤”二字永遠是企業的命脈，沒有利潤的企業是不可能生存的，更不用談做強做大了。“低價入市”是許多中國民營企業擅長且熱衷的營銷手法，可以說這對新產品搶占市場份額起到一定的作用，這一點無可厚非。但是，仔細想想，打價格戰的背后存在著太多的弊病。

　　其一，打價格戰會攪亂市場秩序。上世紀90年代我國彩電業 的全行業虧損給了我們很大的啟示，市場是一只看不見的手，當你試圖破壞經濟規律去經營企業時，它會毫不留情地給你打擊。世界上沒有因為賣高價產品而倒閉的企業，海爾 之所以可以鶴立雞群，在眾多中國品牌中大舉全球化旗幟，就是因為他們不參與價格戰，他們深知——二，價格戰意味著差強人意的質量、服務和開發能力。低利潤的企業連生存都有問題，還有可能投入資金做好增值服務和產品開發嗎?這是淺顯易懂的問題。其實，企業的利潤觀是一種社會責任，因為企業組織存在于社會組織當中，兩者的關系是互相依存、互相制約的，企業通過向社會出售產品和服務，獲得收入并交稅，使社會成長。所以，企業的發展與社會環境息息相關，社會是企業利益的來源，企業就必須向社會履行責任，改善社會整體環境使之更適合企業發展。海爾集團副總裁周云杰曾說過，海爾不主張打價格戰，不想以低價作為賣點，而是以高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售后服務等全方位的產品為人們帶來高品質高享受的生活。利潤更多的企業，才能更好地投資人力資源、做好產品開發、市場開拓，走上利于成長的良性循環圈。

　　二、機制

　　許多人都認為企業運營和持續發展中最重要的決定因素是人，這不能說是錯的，確實，人是第一資源和第一生產力，一切的事情都是人做出來的。但是，人，是會老的，會有生病的時候，會辭職、退休甚至意外身亡。很難想象，如果有一天我們民營企業的創始人不再工作了，由空降兵們掌控的企業能否再生存下去，這也就是為什么那些超過50歲的企業都已經不是家族企業了。百歲企業換了那么多代的人，依然能神采奕奕地站在市場浪尖上，關鍵就在于它有一套高效的機制，高效的機制規范了企業每一個運營流程的細節，激勵了雇員不斷創新和向上的精神。

　　我們其實很難分辨出，快餐巨頭麥當勞 在中國的餐廳經理和我們某些餐廳的經理有什么能力差異，從表面上看，我們某些餐廳經理甚至比麥當勞的經理還要聰明機靈，但卻表現不出一種優秀和規范。為什么同為中國人，卻存在這樣的差異呢，因為很“簡單”，麥當勞把所有制度、運營流程和工作規范都編寫成書，用于指引、培訓、激勵所有的雇員，以“法制”代替“人制”，不用太擔心雇員離職問題，只要學會了麥當勞的“法”就可以上崗。這就是為什么——優秀的企業可以把平庸的人才用優秀，而平庸的企業會把優秀的人才用平庸。

　　三、品牌

　　品牌對于基業長青的重要性無須多談，簡單地說，它是一種盡管燒光工廠也可以使諸如可口可樂這樣的卓越企業東山再起的力量。據調查，中國品牌的平均壽命只有7.5年，不到8年的時間尚未能使一個品牌得到知名度，更不用談品牌的美譽度與忠誠度了，中國品牌夭折的原因究竟在哪里?

　　打造一個品牌猶如種一棵果樹，從播種的那一刻起，你就應該仔細地呵護、關注它的成長，澆水、除草、施肥、防寒一個都不能少，因為這時的它是最脆弱的，只有經過精心的培育、修剪，你才能看到它按你的意愿慢慢長大、長漂亮，直至它變成參天大樹，那時候它的根已足夠深、葉已足夠茂，你才可以開始享受它的綠蔭和果實。

　　我們反過來看看我們的中國企業，如秦池、金正等等，雖然靠巨額的廣告投資在一段時間內打開了市場，但最終仍逃脫不了“中國企業做大就死”的魔咒。打造一個品牌是需要良好的前期定位、后期建設和內部管理的，可是，我們看到“揠苗助長、急功近利”的思想依然根深蒂固地存在于我們中國的企業家頭腦里，品牌沒有清晰的定位和規劃、跟風模仿打價格戰、盲目多元化延伸、內部管理無序等等都導致了中國品牌的短壽。不可否認，中國市場有客觀因素影響了品牌的壽命，但是我們不是也看到了海爾 、華為 等民族品牌的崛起嗎?想要企業基業長青，短視的戰略規劃和不規范的管理是不足取的。

　　四、文化

　　企業管理的最高境界是用企業文化去管人，雇員一旦認同了該企業文化，即使降薪他都不會離開，因為優秀的企業文化是可以和人性相融合的。我們可以看到，企業研發一個新產品可以領先6個月，創新一個作業流程可以領先18個月，而只有打造一流品牌和文化的企業，才可能長久地保持領先。

　　許多企業家認為企業文化就是幾句口號，掛著“以人為本”卻總是留不住該留的人，該走的人卻走不了，喊出了“打造和諧內部環境”卻整天聽到不快的吵鬧聲，等等的例子告訴我們企業文化絕不是掛在墻上、喊在嘴里的。而是企業在運營過程中，不斷積淀、形成的固定思維和行為模式。

　　3M公司歷經百年滄桑，至今依然散發著生機勃勃的青春氣息，從口罩到汽車零配件，從記事貼到通信設備，地球上至少有一半的人直接或間接地使用著它的產品，3M的產品種類目前已經超過6萬種。3M以為員工提供創新的環境而著稱，長期名列世界500強。當有人問休利特有沒有極為崇拜的模范公司時，這位惠普 的創始人毫不猶豫地說：“3M公司，這點毫無疑問，你永遠不知道他們下一步會推出什么。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會推出什么東西。

　　我們其實很難分辨出，快餐巨頭麥當勞 在中國的餐廳經理和我們某些餐廳的經理有什么能力差異，從表面上看，我們某些餐廳經理甚至比麥當勞的經理還要聰明機靈，但卻表現不出一種優秀和規范。為什么同為中國人，卻存在這樣的差異呢，因為很“簡單”，麥當勞把所有制度、運營流程和工作規范都編寫成書，用于指引、培訓、激勵所有的雇員，以“法制”代替“人制”，不用太擔心雇員離職問題，只要學會了麥當勞的“法”就可以上崗。這就是為什么——優秀的企業可以把平庸的人才用優秀，而平庸的企業會把優秀的人才用平庸。