【中國(guó)木地板網(wǎng)】為什么無(wú)數(shù)人擁有卓越的智慧，卻只少數(shù)人獲得了成功?為什么無(wú)數(shù)企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想,卻只有少數(shù)公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人 姜汝祥博士 《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》專欄文章

　　管理學(xué)家柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，講了一個(gè)道理：為什么看起來(lái)很笨的剌猬能夠戰(zhàn)勝狐貍，只因?yàn)樨葩瑢Ｐ挠谝环N能力的培養(yǎng)，而狐貍之所以不能夠勝利卻源于它太聰明，總想通過"計(jì)謀"獲得勝利。

　　中國(guó)人就個(gè)人而言是公認(rèn)為全球智商最高的人種之一，在奧林匹克數(shù)學(xué)或物理競(jìng)賽上，中國(guó)少年常常是冠軍的當(dāng)然人選，但與此相對(duì)應(yīng)的是中國(guó)卻有"富不過三代" 的說法，中國(guó)的企業(yè)家也常常會(huì)譏笑國(guó)外一些大公司做事的"迂笨"，比如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓曾在Kmart和Target停車場(chǎng)那里停了多少汽車，還在Ames計(jì)算貨架空間、記錄銷售價(jià)格。沃爾頓創(chuàng)建的"山姆會(huì)員店"不過是他認(rèn)識(shí)了創(chuàng)建普萊斯俱樂部的索爾?普萊斯后，仿照這一概念創(chuàng)立的。

　　聰明的中國(guó)企業(yè)家大多是狐貍型的，而沃爾頓那樣的企業(yè)家大多是刺猬型，為什么在中國(guó)我們會(huì)看到一個(gè)特殊的現(xiàn)象：在所謂的高技術(shù)領(lǐng)域，如計(jì)算機(jī)、手機(jī)或者家電中，中國(guó)都有不少優(yōu)秀的公司，而在飲料、日用品如牙膏牙刷以及洗滌用品等所謂消費(fèi)品中，卻幾乎被跨國(guó)公司的品牌占據(jù)?這種現(xiàn)象非常值得我們深思，因?yàn)檫@似乎寓示著不少中國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力還是體現(xiàn)在"高科技產(chǎn)品"中外在的技術(shù)引進(jìn)或制造的低成本上，一旦我們要去對(duì)沒有多大技術(shù)含量的消費(fèi)品進(jìn)行創(chuàng)造?則大多是束手無(wú)策。

　　這就是為什么聰明的中國(guó)企業(yè)家會(huì)在沒有什么核心技術(shù)的消費(fèi)業(yè)，會(huì)輸給了"迂笨"的西方企業(yè)家的原因，因?yàn)槲覀兿矚g各種"計(jì)謀"的勝利，而不喜歡通過堅(jiān)守做事邏輯而獲得的勝利。為什么在1962年的前10位廉價(jià)零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù))沒有一家在1993年還在從事廉價(jià)零售業(yè)?為什么幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King's、Korvette's、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和 Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。

　　沃爾瑪對(duì)此的解釋是：因?yàn)榘l(fā)展沃爾瑪堅(jiān)持了兩個(gè)關(guān)鍵的要素：第一是將這些商店設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，"我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略是將大型商店設(shè)在別人未加重視的偏僻小城鎮(zhèn)。""如果我們能夠提供與遠(yuǎn)在4小時(shí)車程之外的城市一樣好的價(jià)格或者更好的價(jià)格的話，人們就會(huì)在當(dāng)?shù)刭?gòu)物。"沃爾頓計(jì)劃的第二個(gè)要素是擴(kuò)張的模式。正如戴維?格拉斯解釋的那樣："我們一直是在從內(nèi)向外推進(jìn)。我們絕不會(huì)先學(xué)跑再學(xué)走。"

　　這種從內(nèi)向外推進(jìn)的能力才真正是沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，但中國(guó)企業(yè)家在觀察沃爾瑪時(shí)，卻喜歡將沃爾瑪?shù)某晒w于"天天低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力"，這顯然是對(duì)沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視：同是大規(guī)模低成本的福特汽車為什么不能一統(tǒng)江山呢?答案是，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送 (存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種能力使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時(shí)候的不是簡(jiǎn)單的商品，而是一種解決方案。

　　國(guó)美是中國(guó)學(xué)沃爾瑪?shù)某晒φ撸珖?guó)美又是如何學(xué)的呢?從國(guó)美的動(dòng)蕩中我們顯然可以看到國(guó)美學(xué)到的是"低價(jià)"，而沒有學(xué)到為什么持續(xù)的低價(jià)，這才有供應(yīng)商對(duì)國(guó)美又恨又愛的無(wú)奈。沃爾瑪說：每當(dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，而到國(guó)美也許就成了，我們浪費(fèi)一塊錢，可以讓供應(yīng)商降價(jià)一塊錢.

　　在這一點(diǎn)上華聯(lián)王宗南的反省倒是值得高興，因?yàn)樗K于注意到與沃爾瑪這類跨國(guó)公司本質(zhì)的區(qū)別在于，我們重"量"而輕"質(zhì)"，而別人是在重"質(zhì)"的前提下求量。但他對(duì)質(zhì)的解釋卻令人擔(dān)心，因?yàn)樗J(rèn)為質(zhì)在于"講效益、講盈利、講成本核算"，在我看來(lái)，企業(yè)的質(zhì)首先在于這家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：你如何成為一家優(yōu)秀的公司，你只有理解沃爾頓定位沃爾瑪成長(zhǎng)的方式，是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)的方式勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你才有可能懂得為什么沃爾瑪把它的店開在石景山，而不是王府井。否則講效益、講盈利、講成本核算仍然可能掉到狐貍的精算中，而不是專注于自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　為什么這么說?因?yàn)槲譅柆斍逍训囟茫畠r(jià)零售的核心是服務(wù)人員對(duì)顧客創(chuàng)造的忠誠(chéng)，是服務(wù)而不完全是產(chǎn)品創(chuàng)造顧客對(duì)沃爾瑪?shù)闹艺\(chéng)，由此，無(wú)論是對(duì)上游供應(yīng)商，還是對(duì)沃爾瑪?shù)南掠蜗M(fèi)者，他們?cè)谖譅柆敨@得的才是一種獨(dú)特的價(jià)值--種基于消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案而不是單一的賣或買。事實(shí)上，在沃爾瑪就單個(gè)產(chǎn)品而言，消費(fèi)者所獲得的都不一定是最便宜的，可就總體而言，消費(fèi)所獲得的卻是價(jià)值最大的，這就是今天IBM等公司轉(zhuǎn)型于服務(wù)的真正意義所在。當(dāng)IBM強(qiáng)調(diào)"四海一家的解決之道"時(shí)，就已經(jīng)不再是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，而是服務(wù)供應(yīng)商--IBM提供的是解決方案，在這一點(diǎn)上，它與沃爾瑪?shù)倪壿嬍且粯拥摹?/p>

　　只有從這種邏輯你才能真正讀懂沃爾瑪，也只有這樣，你才能真正理解，為什么大賣場(chǎng)和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高，一大半要?dú)w功于沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)。1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場(chǎng)份額，但如果以每個(gè)員工的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　而在邏輯面前，我覺得所有的公司都是站在同一個(gè)起跑線上的，后來(lái)的公司之所以能夠戰(zhàn)勝目前的巨無(wú)霸，是因?yàn)橄M(fèi)趨勢(shì)在不斷地變化，愈是巨無(wú)霸，愈有可能被眼前的成功所迷惑，這就是當(dāng)年身居鄉(xiāng)村的沃爾瑪能夠戰(zhàn)勝大城市零售巨無(wú)霸的原因。中國(guó)的公司如果想戰(zhàn)勝沃爾瑪，遵循的也只能是同一個(gè)邏輯，只不過問題可能是，如果對(duì)手不犯錯(cuò)，我們?cè)趺崔k?

　　出路就只有更加倍地努力。比如沃爾瑪說，如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工，在遵從這種邏輯的基礎(chǔ)上，中國(guó)公司馬上就獲得了一個(gè)優(yōu)勢(shì)：我們是中國(guó)公司，我們能夠努力比沃爾瑪更懂如何照顧中國(guó)的員工和中國(guó)的顧客。遺憾的是，可能正好情況倒了個(gè)個(gè)兒，似乎正好是一些跨國(guó)公司更懂中國(guó)的顧客，也似乎更懂它的中國(guó)員工，這才有中國(guó)公司在消費(fèi)品業(yè)的敗局，因?yàn)榭鐕?guó)公司在邏輯面前是專注的刺猬，而不少中國(guó)公司卻認(rèn)為自己是聰明的狐貍。

　　當(dāng)刺猬戰(zhàn)勝了狐貍的時(shí)候，我不知道狐貍是否真的認(rèn)識(shí)到了一個(gè)道理：它之所以失敗，就是因?yàn)樗斆鳌?/p>