【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　★ 如果一個企業的業績不是建立在公平競爭，平等交易這樣一個基本的市場規律基礎上，那么，無論它賺了多少錢，無論它規模有多大，都不是戰略意義上的成功。

　　★ 中國的優秀公司應當回到競爭的原點：對消費者的敬畏與尊重。這是一個需要代價和眼光才能懂得其中真諦的原點。

　　成功是我們的目的，但卻不是唯一的目的，我們更重要的目的是持續――不死，或者說，活得長才是硬道理。而不死或活得長唯一的出路，就是對規律的尊重與遵從。沒有一家企業可以通過投機取巧活得長，也沒有一家企業可以憑借技術或外在資源的壟斷長盛不衰。

　　這就是戰略，戰略就回答你對未來選擇的依據什么?你已經取得的成功的依據又是什么?如果一個企業的業績不是建立在公平競爭，平等交易這樣一個基本的市場規律基礎上，那么，無論它賺了多少錢，無論它規模有多大，都不是戰略意義上的成功。

　　也許有人會說，人不能脫離環境存在，在特殊的中國國情下，這些企業家不做市場政治家如何能夠成功?不錯，成功是一回事，但能夠稱得上戰略意義上的成功，那是另一回事。否則不就是“成者為王敗者為寇”嗎，哪有什么“真理“?

　　不幸的是，我們目前隨處可見一些完全錯誤的東西，正在被當成真理在流傳。許多在“理(規律)”上完全錯誤的“做法”，卻在“成功企業”或“著名企業家”的名頭下，成為成功經驗在流傳，在誤導。

　　神話之一：聯想分拆

　　2003年5月28日，聯想公布了2002/2003財年業績，聯想的營業額再一次止步于200億港元，較上一財年208.53億港元下跌2.97%，總利潤10.17億港元，比2001年的10.45億港元同樣有所下跌。次日，聯想的股票即大跌6.12%至2.30港元。標準普爾證券研究毫不客氣地把聯想集團投資評級由“避免沾手(avoid)”降至“出售(sell)”，并把股價目標由2.5港元降到2.1港元。

　　神州數碼的情況也不樂觀，在發布的2003年第一財季報告中，營業額為33億港元，但經營利潤卻出現了高達1.4億元的虧損，而去年同期該公司的經營利潤還有4805.2萬元。

　　其實業績并不能說明太多的問題，否則，中石油在油價大漲期間的贏利能夠說明什么呢?也就說明油價上漲而已，誰會由此說中石油經營能力高?相反，不少日本公司，如松下，NEC最近幾年都在虧損，但日本企業在逆境中不斷尋求突破的奮斗精神，贏得的是普遍的尊敬。

　　但聯想在21世紀初始這幾年的業績下滑，卻是十分值得研究的，因為在我看來，這就是典型的戰略性代價。這種代價是當年分拆聯想的結果。

　　其實當年神州數碼做IT服務，聯想做PC，它們之間在業務線上實際形成了完美的互補。IT服務有未來但沒有現在(不掙錢)，PC有現金流，但沒有什么未來，這兩塊正好形成戰略上的互補。

　　可是把它們給拆了之后呢?神州數碼沒有現在，聯想沒有未來，結果就會形成戰略性的困境：神州數碼的重心不能真正全力去做的IT服務，而要大力發展其現金流業務，去強化IT分銷，甚至去并購長城PC，否則現金流就會成問題。同樣，聯想不能把自己困于沒有前途的PC硬件，必須尋求出路，于是就創造出了一個“關聯應用”。關聯應用是很好，但它明顯地離PC業務太遠了點。

　　所以，我在很多場合建議聯想和神州數碼再次合并，我覺得這是聯想與與神州數碼最佳的，也是唯一的出路。道理很簡單，因為它們正在付出我們所講的“戰略性代價”。戰略性代價看不見，但這種代價卻是非常非常大的。柳傳志先生曾經講過聯想和神州數碼的分拆很成功，但我們都知道，這是一種“成者為王”的解釋，如果我們可以假設的話，不分拆又會是什么樣的情形?

　　當然，我們大家都知道中國這些年是在很特殊的體制與社會文化背景下發展起來的，每個企業的成功過程中都有很多不能為外人知的東西，楊元慶或郭為離開聯想都是聯想很大的損失，從這個角度講分拆是可以理解的。但是，背后的理卻是錯誤的。

　　柳傳志先生最近指出，聯想的困境其實帶有普遍意義，這反映出中國最優秀的一批企業目前或多或少地出現了增長的停滯，都在謀求突破。我覺得這是非常有見地的，只不過柳傳志先生沒有給我們答案如何突圍，我覺得他也不可能給我們答案，因為他自己就是問題的一部分。

　　當問題是我們自己的一部分時，我們最需要的是超越自己，出了點問題并不可怕，聯想的問題比起那些世界級公司所出現的問題，似乎也并不嚴重多少。摩托羅拉的依星不是照樣失敗?而我們知道，銥星的失敗哪里是技術問題或資金問題?完全是戰略性的失誤。

　　所以，我非常同意柳傳志先生的判斷，中國企業目前最缺乏的就是“戰略”，或者說“戰略思維”，特別是民營企業。我覺得當柳先生退下之后，當經過聯想這一起伏之后，得出這么一個結論，的確值得我們那些仍然當紅的企業深思的，只不過有幾個人聽得進呢?

　　所以，若干新的神話仍然在繼續上演。

　　神話之二：海爾服務，

　　海爾以服務支撐品牌的能力是海爾成功的主要因素，我甚至將它總結為海爾核心競爭力。但是在“理”的層面，海爾服務是有問題的。我們大家都接受過海爾的服務，非常優秀，非常專業，這種優異和專業的背后是海爾精心培育的服務隊伍。

　　但是你想過沒有，維持這樣固定的服務隊伍，前提是產品在一定規模下必須保持某種程度的缺陷率，缺陷率太高了肯定不行，那樣口啤會太差。但缺陷率太低了也不行，因為服務隊伍就會沒事做。

　　產品一定程度的缺陷是海爾服務體系良性運轉的前提。海爾是成功了，但這種成功背后的“理”跟世界級公司的產品質量概念和企業為消費者創造價值概念是完全相悖的。

　　所以，海爾在其它領域的作為有限，很大程度就與這種“權謀”性的價值有關。包括海爾的五星服務，海爾對待消費者“真誠到永遠”，對待供應商則是另一種做法，這在行業內并不是什么秘密。當然，海爾的這種做法很大程度是與中國這種文化背景有關，東西不一定要最好，但態度要最好，這是有中國特色的客戶價值。

　　但理就是理，原則不可以妥協，這是海爾必須面對的一道坎。

　　這也是我為什么說中國企業目前最缺乏的就是戰略思維。因為我們隨處可以看到這樣的事例：某個企業家在被抓進監獄以前許多人都說他是英雄，一抓起來就成了狗熊。這個背后說明什么?說明了我們整個社會商業理性的缺乏，或者說我們缺乏一種對“理”的遵循，從而使得企業界充滿了“權謀思維”而不是戰略思維。這種違背了背后“理“的成功經驗，無疑是對整個中國商業圈的誤導。

　　神話之三：方正技術

　　十年前，方正以激光排版系統成為中國企業擁有自有知識產權的代表，方正也一直以此為自豪，并上升到方正代表中國企業“主流”的位置。然而，十年過去了，方正怎么樣?我們看到的是自大與內耗的方正，看到的是沒有方向四處出擊的方正。

　　方正神話的另一個版本，是對聯想當年選擇貿工技的質疑，甚至有人把它上升到20世紀中國企業的重大失誤。

　　中國企業一直有一個痛，一個難以言表的痛，那就是所謂的核心技術。當中國制造成為全球制造大本營之后，我們發現所擁有的核心技術并不多，所以，我們寄希望于那些優秀企業，希望他們能夠再現“中國奇跡”。

　　技術救國的追求值得尊敬，但技術救國的路線注定走不通，原因很簡單，技術并不能為消費者創造價值。那些對技術癡迷的企業，本質上無非是想擁有“核武器”來一蕩江湖。這種思維的背后本身就是一種依賴思維：沒有能力持續地為消費者提供價值，就企圖去找到核心技術來控制市場甚至消費者。

　　但我們也許沒有注意到一個基本的事實或邏輯：既然技術能夠救你，那技術也能夠毀滅你。IBM的大型機技術不可一世，但卻帶來了九十年代初三年的持續虧損。消費電子技術是索尼沖進500強的獨門絕技，但近年來拖累索尼虧損的卻正是消費電子。

　　所以，我覺得中國企業今天最需要的，可能不是什么核心技術，而是對消費者源于內心的敬畏與尊重。如果我們“不怕”消費者，而是想通過些什么謀略或技術搞定消費者，那最后被搞定的一定是我們自己。

　　為什么娃哈哈等一批消費品公司，要不斷地推新產品沖擊市場?答案也很簡單，我們沒有能力去創造產品在價值層面的“溢價”。此時此地的新產品與創新沒有多大關系，因為沒有新產品，這些公司就基本上只有價格戰一條路了。

　　相反的是，可口可樂幾十年來，就是那么幾種產品，寶潔的海飛絲也已經賣了三十多年，麥當勞更是將漢堡賣向全世界，但你會覺得他們過時，擔心他們沒有核心技術，會擔心他們會打價格戰嗎?

　　核心技術是結果，而不是我們的追求，你擁有核心技術，是因為消費者需要核心技術。這種邏輯關系搞不清楚，就會走向反面。不錯，所有優秀的公司，幾乎都擁有核心技術。但過來的推理并不成立，擁有核心技術的公司，并不一定成功。

　　市場競爭中要的是成功，而成功來自于消費者價值，這是戴爾與沃爾瑪這類新興公司的成功，給予我們的最新答案。戴爾是因為核心技術成功的嗎?沃爾瑪是因為核心技術成功的嗎?

　　中國的優秀公司應當回到競爭的原點：對消費者的敬畏與尊重。這是一個需要代價和眼光才能懂得其中真諦的原點，就此而言，我相信海爾、聯想和方正也必將回到這一原點，從而開創他們另一個新的時代，這不是想或不想的問題，這是生存還是死亡的持續底線!(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)