【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　如果在“百年老店”與“世界500強”之間只能選一個的話，我相信大部分企業家都會選擇“500強”。道理也不復雜，500強是銷售額的概念，而“百年老店”是時間上持續的概念。500強的銷售額可以“想辦法”做出來，而“百年老店”除了企業自身具備持續能力，似乎沒什么好招可想。你可以自己把自己做成500強，比如做關聯交易呀，比如兼并呀，甚至單純為騙銀行而做大交易量，但你想做百年老店，卻必須是在競爭中存在與發展。當你和其它企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，而不是一個抽象的企業在競爭，而這些多項活動，只有凝結成為不依賴于某個人(比如企業家)，不容易被對手復制的一整套知識、技能與經驗，企業才真正擁有了長期持續增長的“核武器”，也就是核心競爭力，這個時候，戰略就真正起作用了。

　　當戰略一詞成了某些咨詢公司從企業套“錢”，或者某些企業為老總作包裝的代名詞時，戰略就失去了真正的含義：回答未來企業憑什么存在?企業如何真正將業務鏈與核心競爭力配合獲得比較競爭優勢與持續競爭優勢?請注意，我這里用了兩個詞：比較競爭優勢與持續競爭優勢。這兩個詞是不一樣的，比較競爭優勢指的是與其它企業相比的優勢，而持續競爭優勢指的是企業自己內在的支撐能力。區別這一點很重要，為什么?我在哥倫比亞大學商學院與幾個教授曾經對全球100多個跨國公司的競爭力做過研究，我們的結論是：企業即使沒有核心競爭力，同樣可以獲得比較競爭優勢，可如果沒有核心競爭力，企業幾乎不能獲得持續的競爭優勢。

　　對此一個很明顯的例子是，如果沒有核心競爭力獲得的比較競爭優勢，這時候無論你有多大，一旦衰落就幾乎很難站起來，但有核心競爭力的企業大多能夠渡過難關。從這里我們很容易得出兩個結論：第一，企業戰略的真正關注點應當是為了獲得比較競爭優勢和持續競爭優勢，如何對資源和組織作出安排。第二個結論是：企業“百年老店”的根源只能從核心競爭力得到答案，因為核心競爭力回答的問題正是：我們成功或失敗的內在原因是什么。

　　由此我們去觀察國內企業現狀的時候，從繁榮中我們看到了許多誤區：

　　誤區一，將企業家的創新能力等同于企業核心競爭力。

　　企業的成功大都是企業家精神的成功，特別是在中國這二十多年的改革時期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰略的勝利，而是企業家創新的勝利。明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的第二次創業并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與企業的“職業化經營”，也就是所謂企業家功能與職業經理人的功能可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

　　所以，象柳傳志當年不做漢卡做“科工貿”，象張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”，現在看來無疑都是聯想或海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯想或海爾的持續發展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規律含義”的意義。如果我們把核心競爭力定義為根植于企業內部組織運營中的知識，技能與經驗的結合體，那么象目前聯想或海爾的規模優勢，品牌優勢，在市場中的領導者地位，經銷渠道的管理甚至技術專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐海爾或聯想的長期繁榮

　　誤區之二，將資源優勢等同于核心競爭能力。

　　象中國電信，中國石油這樣壟斷資源經營權的企業，人們已經看得很清楚，最后一定是面臨分拆、重組的命運。但中國電信、中國石油一定覺得很委曲，因為它們只不過是在100步之外，而其它國內目前不少所謂的優秀上市企業，大部分不也是在50步左右?對這些在50步左右的企業，我們先將殼的問題放在一邊：當殼本身變成貴重的“稀缺商品”，內容就失去了進化自身的能力。我們現在關注的是競爭本身，所以，我們可以去看一下在自認為“高素質”的券商――證券公司最近的反應。當傭金只不過是降低了幾十個點，我們會看到什么?幾乎大部分的證券公司最自然的反應就是對“價格”的關注，零傭金馬上就出來了，很少有公司在另一些道路去反思自己的競爭能力：如對準上市公司”的審查和培育，如股票銷售上的營銷策略，如投行業務的風險控制，如自身業務流程上的優化等等。

　　結論很明顯，上市公司的素質與“上市經營”公司(證券)的水平是一個問題的兩面，如果我們由此就說大部分上市公司和證券公司沒有培育和管理核心競爭力的組織與機制，他們一定不同意，因為他們一定認為自己是有核心競爭能力的。他們把自己“擁有對某些資源的壟斷”，比如上市公司對“殼的壟斷”，比如證券公司對推薦經營權的壟斷等等形成的市場優勢或競爭優勢，當成“核心競爭力”。

　　如果我們對這一點有疑問的話，我們不妨去看一下核心競爭能力這個詞的發明者Hamel和Prahalad教授對因特爾公司的分析。在Hamel和Prahalad看來，因特爾有兩大遺產：知識產權與市場地位，如果沒有這兩項遺產，因特爾還有多少利潤?當知識產權發生改變(這是常有的事，比如CDMA作為主流之后，GSM的知識產權將不復有用)，當市場趨勢發生改變，因特爾還有什么?而如果Intel的專利和市場地位都不是核心競爭力的話，那么我們那些“市場上的大哥大”們，有幾個是有自己的核心競爭能力的?

　　誤區三：把比較競爭優勢當成核心競爭能力

　　所有的核心競爭力都是競爭優勢的源泉，但并不是所有的競爭優勢都是核心競爭力，道理很簡單，因為你現在擁有的能力可能是過去的“資源能力”，而不是你適應未來的知識、技能或經驗。格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠“低價格”與“低成本規模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規模制造”肯定不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規模制造”獲得持續的增長與繁榮。聯想是靠計算機的“消費化”來獲得競爭優勢的，同樣，聯想也不可能通過計算機的“消費化”來獲得它的持續增長與繁榮。

　　不懂得比較競爭優勢與持續競爭優勢(核心競爭力)的區別，就象一個服興奮劑的冠軍要持續他的領先優勢，就會以身體為代價。更可怕的是現在不少企業可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當成競爭的利器，當成企業的“核心競爭力”。這就是為什么核心競爭力這么一個在國際上很統一的名詞，在中國至少有不下一百種定義，每個企業的老總都有自己對核心競爭力的定義。比如“大規模制造”，“成本低”，“質量”，“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”就常被當作核心競爭力來提起的。

　　這里非常重要的不同在于，比較競爭優勢是一種基于產品或服務的優勢，是一種外在的能力，而核心競爭力是一種內在的能力，是基于“組織(人)”的運作能力，因此凡是基于資源，設備獲得的優勢，凡是基于權力獲得的關系或整合，都不能作為核心競爭能力。比如“大規模制造成本低”意味的無非是你的產品可以降價，但是如果我們單純從價格上講，要使“成本或價格運作能力”成為一種核心競爭力，真正的榜樣是戴爾，而戴爾的核心競爭能力實際上是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，這與“規?！北旧頉]有必然的聯系。同樣，“質量” 意味的無非是你的產品技術指標高于對手，從而使消費者在同樣價格下獲得更多價值，但是如果我們單純從“消費者價值”上講，要使“消費者價值運作能力”成為一種核心競爭力，海爾是榜樣，而海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，技能與知識的組合能力，與質量本身也沒有必然的聯系。

　　用同樣的方法，你可以發現類似“企業文化”，“資金優勢”，“核心技術”，“銷售渠道”，甚至“與主管部門的關系”等等，都不是什么真正的核心競爭能力，因為當產業與消費趨勢發生改變的時候，真正可以支撐你繼續增長或繁榮的，是你可以在很短時間，最大價值滿足消費者需要的那些專長。從GE的變革中你可以知道“企業文化”可能更多的是一筆需要再創造的遺產，“資金優勢”除了說明你有錢其它什么都不能說明，“核心技術”在快速變化的時代基本上靠不住，至于“銷售渠道”： 成功的分銷不就是IBM和COMPAQ做不了直銷的桎梏嗎?而“與主管部門的關系”就更不用說了。

　　核心競爭力這一概念在中國的混亂，除了特殊的原因，比如某些企業家急于說明自己的成就不是靠“斜門歪道”獲得的，而是有“核心競爭能力”的等等，根本原因還在于一個非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業的增長或發展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細作完成的，無論是像張瑞敏這樣的企業家創新，還是像上市公司或證券公司對某些前輩”特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質量，價格或規模獲得的比較優勢，都不是編織在組織中的一系列知識、技能或經驗的結合體，都與員工，團隊對某種“核心能力”的使用無關。

　　懂得這點區別對那些熱衷于從銷售額上做500強的中國企業會是一個重要的提醒，因為他們正在熱衷于做基于外在資源或規模的“大”，而不是在做基于內在核心競爭能力的“長”，這是一條真正充滿危險的道路，因為如果你基于百年老店去做500強，那么成功是遲早的事，可如果你是為了500強的目標去做百年老店，那多半做不成。所以我常常覺得那些受著500強指標煎熬企業家身上，都有著某種程度悲劇色彩，英雄身上的悲劇很有價值，但畢竟是悲劇。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)