【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　顧雛軍矛盾一：一方面熱衷于用媒體制造虛名，另一方面卻十分反感媒體的監督。

　　十分在意媒體制造的虛名：在2003 CCTV 中國經濟年度人物頒獎儀式上，這樣評價科龍集團董事局主席顧雛軍：他將競爭對手變成了自己的合作伙伴，并購科龍，控股美菱，他用10億元的資本杠桿撬動上百億的企業。他是制冷專家，更是投資“贏”家。而顧雛軍是這樣對待這類虛名：當時，他召集科龍總部所有中高層在他非常喜歡去的順德鹿茵酒店舉行慶功宴，科龍上下一片歡騰。

　　十分反感媒體的監督：當一個雜志記者對顧雛軍提問，也許你是一個好的企業家，但卻不是一個成功的社會活動家。顧雛軍提高聲調回答到，我根本不是社會活動家，所以談不上成功不成功。比如一些媒體，我就覺得很可惡，明明我做得事比你多，你卻有資格來罵我?

　　顧雛軍矛盾二：一方面熱衷于利用政府權威為自己謀名，另一方面又十分反感成為人格依附的權謀家。

　　十分懂得利用政府權威為自己謀名：面對郎咸平炮轟，顯然是受顧委托，國務院發展研究中心企業研究所召開“科龍20年發展與中國企業改革路徑”研討會，會議上提交了一份《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》調研報告，報告認為科龍在格林柯爾接手后迅速扭虧為盈是因為經過“戰略性整頓”，主要是壓縮成本和新產品開發。會議上，顧雛軍發言：“外面很多評論讓我恍若隔世，一夜之間，我受到懷疑，我覺得奇怪，黨和國家的國企改革路線怎么就不對了?現在又是一夜之間，許多經濟學家認為我沒有問題。"

　　十分反感成為人格依附的權謀家： “我不是政治家，我只會做企業。家電是利潤微薄的產業，需要你用100%的努力去做它才能做好，如果你再花50%的精力去干別的事，去防范本來不應該由我來防范的風險，那你就干不好這個企業。你不能要求一個畫家同時又是一個科學家吧?你不能覺得一個畫家畫不好，就整死他，也許是我畫的你看不懂罷了。”在回答記者你覺得自己最大的優點是什么時，顧雛軍清楚地表明了自己做為一個商人的人格：“做企業是我最大的長項，讓我拍馬屁，我干不了。我并不需要向這個社會奉承什么，因為我是為這個社會創造財富的。在當地政府，我從來不請他們吃飯，我覺得我做好科龍，應該你來請我吃飯才對啊。”

　　顧雛軍矛盾三：一方面熱衷于為社會創造財富，另一方面卻又違反法規而損害股東利益與社會利益。

　　十分在意為社會創造財富：在北京公關期間，顧雛軍口里反復念叨的是科龍三年內做到的四個指標：銷售收入從43億到85億，出口從6700萬美元到4.17億美元，稅收從2.1億到5.6億，雇員從2萬人到3.5萬人。在與記者交談中，顧雛軍數次從沉痛中抬起頭來反問：“我把企業做得這么大，我到底錯在哪里?”。而一年多前，當有人問他如看待網民的評價時，他坦然提醒空談誤國：“我更愿意大家都來做一些實實在在的事，這才是對社會最大的貢獻。你可以憤世嫉俗，你也可以憂國憂民，但我覺得你最好動手做點什么，你要對中國經濟的騰飛、對中國人均GDP的增長，做出哪怕不太多的一點貢獻，我認為都比空談更好!”

　　違反法規損害股東利益與社會利益：在科龍受到查帳期間，《上海證券報》記者在科龍采訪中被告知，顧雛軍一周前曾在公司高層會議上公開稱，科龍電器一年的營業收入接近100億，挪用3個億根本不算什么!。而科龍的新聞發言人對此進行了辯解：“上市公司沒有毛病那是假的，只要查，多少都有些問題。在現有的體制下，一個民營企業想發展壯大，按照常規中規中矩地去做事情，一是你做不到，二是可能機會就沒了。顧總急于想做成做大一些事情，可能做了一些法律邊緣的事，這實際上是逼出來的!”

　　顧雛軍矛盾四：一方面十分在意建立一個職業化的公司，另一方面卻不能職業化自己!

　　十分在意建立一個職業化的公司：顧雛軍告訴記者，剛進科龍的時候，混亂的財務狀況令他吃驚不小：幾十萬的費用領導一甩手就批了，到處都是跑冒滴漏。為此，他將財務大權全面回收，甚至一兩千元的報銷單子，都必須經他過目。在采購上，顧雛軍全面推行物料采購招標制度，打破裙帶關系和暗箱操作。空調器配件四通閥，改制前采購需要160多元，改制后降到40多元，僅此一項就節約采購成本上千萬元。公司員工告訴記者：“改制后，公司周圍一大批靠著公司吃飯的小廠全都倒掉了。” 2002年，科龍冰箱的成本降幅同比在11%以上，而空調的成本降幅達25.6%。

　　“像科龍這樣的大公司，一天流出的現金就是2000萬!手稍微一松，幾百萬可能就沒了;手緊一緊，就能省下幾百萬甚至幾千萬。”顧雛軍如是說。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)