【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢集團創始人 姜汝祥博士 《經濟觀察報》專欄文章

　　我在一本書上看過這么一個故事，講的是在一片美麗鄉間景色中的一間房子里，墻上裝有三面鏡子。

　　第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點，看起來很臟。

　　第二面鏡子，清潔精巧并裝飾有精美雕刻的鏡框。

　　第三面鏡子，既沒框子也沒有裝飾，只是一面潔凈清楚的鏡子。

　　當面對第一面鏡子時，我們看到了什么?回答是：“一面不干凈的鏡子。”第二面鏡子呢?回答是：“看到了一面精美的鏡子。”第三面鏡子呢?回答是：“看到一片美麗的景色。”

　　我覺得這個故事講出了執行的真諦：真正的執行就應該如這第三面鏡子──人們看到的是結果：從鏡子中看到的是美麗風景，而不是表現自己作為鏡子的特色(雕刻精美的鏡框)。

　　但執行的難度也正在這兒。在所有的集體活動中，人的本性始終繞不過一個永恒的坎：以自我為中心。每個人都要在照出美麗景色的同時，告訴別人“這是我照出的，而不是別人照出的”。可一旦以“自我為中心”，客戶或結果就可能會放置到第二位或第三位。

　　所以，真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實現執行，通過一套組織、程序來約束越軌行為，或者用文化(比如客戶第一)內在地改變行動觀念。這樣一來，在大多數情況下，執行就是一種緊盯目標下的簡單重復過程。

　　這種鎖定目標簡單重復的過程，甚至可以上升到職業化的程度。所謂的職業化就是在商業行為中始終堅守基本的商業規則與商業道德，以公司利益和目標而不是個人的好惡作為自己行動的準繩。所以，職業化中的執行講的是“認真第一，聰明第二”。

　　然而，擁有“強烈自我”的個人在大多情況下是“聰明第一，認真第二”，特別是企業的領導人“極度聰明”的時候。這種時候企業表現出來的不一定是業績的問題，而是企業制度性能力的缺乏。我覺得這可能就是大部分中國企業在“執行”問題上的真相：因為企業家執行能力太高，反而導致企業執行能力太低。

　　在這里，我們應當注意一點，企業家的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。企業家的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。

　　企業家的執行能力是人治，而制度性執行能力是“法制”。人治的企業家能力通常是用“能人”，背后的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執行能力背后的哲學思想是：人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規范和約束人們的行為。

　　美國著名管理學家、《基業長青》一書的作者吉姆?柯林斯從 400 多位聲名顯赫的美國企業巨頭中評選出了美國有史以來最偉大的 10 位 CEO(見《財富》中文版 9 月刊)。令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前 CEO 杰克?韋爾奇等。

　　相反，上榜的 10 位企業家有人當初根本就沒想到自己是當 CEO 的料，例如波音公司總裁比爾?艾倫。柯林斯指出，這十大 CEO 的偉大之處在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長久興旺發達的企業機制;他們專心致志地構建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領袖;他們奠定了企業長盛不衰的基礎，使企業能夠持續發展。

　　所以，我覺得中國企業界談執行問題的時候，千萬不要本末倒置，為了速 效而犧牲對企業基業長青的“基因”(制度與文化)的建設。我們應當懂得企業持續增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。

　　我將上述有關執行的思考歸納為這么幾點:

　　首先，執行作為一種制度和文化，最基本的內核是什么? 我總結了十六個字: 認真第一，聰明第二;制度第一，能人第二。這里強調的顯然是不要過分信賴個人的“聰明”和“才智”，而是要依靠制度和全體員工的認真。這同時也意味?，大凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡是平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

　　其次是執行的方針問題，我也總結了十六個字: 結果提前，自我退后，鎖定目標，簡單重復。在執行的時候，要將客戶利益和公司利益放在第一位，將“自我”隱藏在程序與流程之后，圍繞目標培養員工的職業化精神，由此才能保證執行的效果。

　　最后是執行過程中需要把握的三個要點。在開始執行前，需要把握的要點是信心第一，成敗第二。對已經決定了的任何事，信心是第一位的，對風險的估計應當是在決策前。一旦決定了，討論成敗就更多是借口。

　　在執行進行的過程中，需要把握的要點是速度第一，完美第二。我們在執行中常常有這種現象，曾經為得不到 100 而放棄，結果卻是 0，若干成功經驗和挫折告訴我們：0.1>0!

　　在執行結束之后，需要把握的要點是結果第一，理由第二。責任是通過對行動結果的獎罰建立起來的，在大多數情況下(像 SRRS 這種特殊情況需要列為例外)，要建立一種對事不對人的執行文化，重要的不是去討論失敗理由，而是針對結果建立起責任與權利對稱的機制。