【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢集團創始人 姜汝祥博士 《經濟觀察報》專欄文章

　　中國的企業家常常受到執行問題的困擾，但我并不認為中國的企業家真正存在什么執行問題。中國的人才一般分為兩類，一類是所謂的文才，一類是所謂的武將。文的通常是說了再做或不做，而武的通常是相信槍桿子里面出政權，與其討論半天，不如做了再說。

　　中國目前能夠有點成就的企業家，基本上都是“操作型”的，也就是性格傾向上偏“武”的比較多，他們的企業基本上都是自己一步一步帶大的，所以，如果你說他們缺乏“執行能力”，無論如何也說不過去。

　　事實上，我們這二十多年的改革，造就的本身就是一個偏“武”的環境，“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”，“摸著石頭過河”，都是典型的執行語言，但為什么執行問題又在今天成為困擾企業家的問題呢?

　　當有企業家對我抱怨下屬執行不力時，我通常會直接告訴他，你有沒有想過，他們之所以執行能力有問題，可能是由于你(企業家)的執行能力太高了。

　　我覺得這就是大部分中國企業在“執行”問題上的真相：因為企業家執行能力太高，反而導致企業執行能力太低。

　　我們應當記住一點，企業家的執行能力與企業的執行能力，是兩個完全不同的概念。企業家的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力，或制度性的能力。

　　最近上海好幾個富豪紛紛倒下，我在與萬通的老總馮侖交談的時候，他有一句話就講得很好，從組織結構與組織能力來看，所謂的“上海首富”周正毅也就是一兩個億的水平，因為他的公司基本上是家族人員在交叉持股，他這種組織結構去支撐幾十上百億遲早會垮掉。

　　這句話好就好在講了一個道理，企業能夠長到多大，并不取決于個人執行能力，而取決于組織能力。周正毅的悲劇在于“掏到第一桶金”之后，沉醉于個人的“小聰明”，局限于一已之利從而無心培育企業的組織能力，在沒有一個支撐上百億企業的組織結構與制度體系的情況下，又想做大做強做首富，怎么做都不會有好結果。

　　即使如此，誰能說周正毅個人缺乏執行能力?他能夠從一個小餐館發家，最后做到擁有幾家上市公司，成為上海首富，就個人而言他無疑是個英雄。其實，如果就個人能力，我認為周正毅與《福布斯》上的那些首富們并沒有太大差別，他也并不是一定注定要去犯罪，他之所以去行賄，只是由于他不甘于失敗或太想成功，可是又沒有能力“正當地”成功，結果就好鋌而走險。

　　這種邏輯在當年的牟其中、胡志標身上都曾經充分的顯現過。在這種邏輯面前，我建議《福布斯》上的某些富豪們不妨問問自己，你的企業擁有支撐幾百億營業額的組織能力與制度能力么?如果沒有的話，那么你目前最需要的，首先是回頭看一下如何建立企業的持續基礎，與此同時在心態上建立起對成功的警惕與對失敗的寬容，這樣，當遲早會來的風暴的確來到的時候，你至少可以像史玉柱那樣，爬起來又是一條好漢。

　　在這里我們需要記住的是，商業邏輯往往比企業或個人的壽命都要長。如果對此有疑義，那么你可以看一看世界上那些真正做大做強的企業背后的邏輯。GE的韋爾奇是中國企業家喜歡的榜樣，但GE的持續靠的是他嗎?在 GE2001年的年報中對此有清楚的回答：因為擁有一個制度化的高效業務管理系統(Operation System)，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。

　　我在為客戶做戰略咨詢項目的時候，就經常以GE的例子說明這一點：你不要指望咨詢公司為你提什么執行秘方，因為執行是一套獨立的組織系統與制度系統。如果你的公司戰略、目標和文化都是“總裁戰略”“總裁目標”和“總裁文化”，那么，你就不可能指望能夠建立起企業組織性的執行能力。

　　為什么?道理很簡單，組織能力是集體的能力，而集體的能力來自于每一個員工對組織目標的承諾，很顯然，通過權力強迫或金錢誘惑得到的承諾注定是靠不住的。

　　結論：一個人的振興只是神話!要執行，中層才是關鍵!