【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　我曾經寫過一篇文章，表明我一個觀點：百度、盛大不是榜樣。我想UT今天的衰落只不過是一個開始，未來也許有一天，像分眾甚至新浪這樣的公司衰落下去也不是什么新聞。

　　我并沒有什么仇視高科技公司的"情結"，對這些新貴也沒什么仇富心理，我只是在做公司的邏輯上質疑一些奇跡。我曾經詳細研究過美國的高科技公司，無論是微軟這樣巨頭還是像eBay這樣的新貴，還是像Dell這樣介于兩者之間的公司，我的結論是，高科技公司并沒有改變公司成長的邏輯，改變的只是實現的手段。

　　如果這個結論正確的話，那么，中國目前已經成功的一批高科技公司，就將經歷聯想、海爾、TCL等經歷過的成長之坎。這樣說吧，所有的公司都是擁有"獨立生命"的組織體，組織生長邏輯是客戶價值：你創造了獨特的客戶價值，你就擁有獨特的商業回報。一旦你提供這些獨特價值的方式是組織性的，是在充分競爭的情況下獲得的，那么你就獲得了持續發展的能力。

　　一旦我們確立這樣的邏輯，并以此來看UT斯達康過往的奇跡和今天的挫敗，結論就很明顯了：UT的成功大家都知道是因為小靈通，那小靈通為客戶提供了什么獨特價值?答案是小靈通的火暴，其實真正的原因并不是客戶價值，而是中國電信為了與中國移動、中國聯通分食移動通訊的暴利而硬擠出的一種業務，由此我們也不難理解為什么當年華為會堅決舍棄小靈通業務，盡管在UT火暴的時候華為也有些酸味。

　　當UT的客戶主要是壟斷的電訊運營商的時候，UT管理的粗放就是一種必然。這種時候，提倡所謂的"硅谷文化"，強化的只能是"游民意識"，而不可能得到真正的創新意識。高科技的創新意識背后支撐的其實是"死亡危機"。有了死亡危機，任何創新就有了執行力基礎--創新不過是超越死亡的一種代名詞。為什么高科技公司總想創新?因為高科技本身變化是如此之快，不創新，基本上就是死路一條。

　　與UT當年興盛背后的邏輯相對應，目前的盛大、百度或分眾也一定面臨著同樣的執行力問題。執行只是一個表象，在執行力成問題的表象背后，是死亡危機的缺位，沒有了這種壓力，那執行力從何而來?傳統的制造業公司，比如海爾、TCL能夠走出死亡之谷，很大程度源于制造本身的硬件門檻：沒有足夠的程序、流程與細節，就不可能有足夠好的產品與銷售。而在這種制造流程背后，是由員工螺絲釘精神所需要的"認真文化"。這是工業革命最大的文明成果。

　　從這個意義上講，中國公司是不可能一步進入信息文明的，因為工業革命不完全是機器革命，更重要的是通過大工業生產流程形成的職業、專業與敬業精神。這才是管理的真正起源，沒有了這一過程，中國的就不可能真正懂管理。這也解釋了為什么盛大、百度、UT這類的高科技公司，最終仍然要經歷工業流程文明的洗禮，才有可能真正懂什么叫賺錢，什么叫做公司。

　　從統計規律的意義上，一個國家的經濟成長周期大約在30年到50年左右，所以，如果一家公司沒有完整地經歷一個周期，那么這家公司就只懂賺錢，而不怎么懂做公司。我想這也是微軟總提醒自己離破產只有18個月的道理。好在我們不需要凡事非要經歷才懂其中的道理，所以，我們大可通過那些經歷了幾次經濟周期的公司獲得成長的邏輯。

　　這些公司就在我們的眼前。比如西門子、寶潔都已經有160多年歷史，IBM、Motorola也是將近100年的公司，國內的青島啤酒也有100多年的歷史。所以，我個人覺得，就事論事地從UT賺錢或虧損去看這家公司的優劣可能不是個好主意，UT也大可不必對此太在意。UT真正需要在意的，反而是跳出這些暫時的業績問自己：是什么在支撐我們這家公司?客戶為什么一定要購買我們而不是其他人的產品?一旦思考這些問題的時候，UT就懂得，其實奇跡如肥皂泡一般靠不住，靠得住的是那些購買我們產品的客戶。而我們大多數所謂的高科技明星公司，并不真正懂什么是客戶價值，這才是真正可怕的風險。（文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)