【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　任何關注中國家電企業競爭戰略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰略目標：以規模和成本優勢整合家電行業;第二，它有明確的實現手段：以降價作為基本利器，將對手淘汰出局;第三，它有明確的企業定位：全球名牌家電生產制造中心。

　　格蘭仕也是可以稱得上有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面：第一是它成功的戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一，第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對對中國加入WTO之后企業的戰略選擇具有十分重要的啟發。

　　所以，我覺得對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業非常有啟發意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在學管理，學張端敏的“企業文化”;而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是學戰略(實際上是戰術)，學格蘭仕如何獲得“競爭優勢”。

　　現在的問題是：格蘭仕以大規模和低成本(這是中國企業普遍偏愛兩個“成功要素”)為支撐的“價格戰”，能夠支撐它的長期持續嗎?我們希望以中國“價格戰大王”格蘭仕與世界另一個“價格戰大王”沃爾瑪的對比，對此作一番討論。

　　一，戰略真的無用嗎?格蘭仕的價格戰與沃爾瑪的價格戰有什么不同

　　當戰略一詞成了某些咨詢公司從企業套“錢”，或者某些企業為老總作包裝的代名詞時，戰略就失去了其真正的含義：回答企業憑什么在未來存在?企業如何真正獲得持續競爭優勢?請注意，我這里用的是持續競爭優勢，而不是比較競爭優勢，為什么?因為比較競爭優勢指的是與其它企業相比的優勢，而持續競爭優勢指的是企業自己內在的支撐能力。

　　格蘭仕的發展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰術沒有戰略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢，無論是它在生產上獲得成本優勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，而這一切并不是戰略的勝利，而是企業家創新的勝利，并不是格蘭仕公司持續競爭優勢、也就是核心競爭力的勝利。

　　明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與企業的“制度化經營”與“核心競爭力”支撐，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰略安排與集約化的精耕細作，而前者與后者之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存，這才是真正富于挑戰性的關鍵點。

　　但格蘭仕的管理層似乎不這樣看，就在最近它的營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱“沃爾瑪”不就憑“價格”或“低價”獲得了全球第一?言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰”成為家電老大?從而將海爾、美的之類的所謂“高端品牌”清除出局，就像在微波爐行業做的那樣。

　　但沃爾瑪真的是憑“低價格”戰略成為全球老大的嗎?從表面上看，情況的確如此，沃爾瑪通過低價和商品多樣化策略，在美國建立了一千多家大型超市，從而徹底擺脫了對大零售商的依賴。我之所以將低價和商品多樣化策略稱為沃爾瑪成功的表象，是因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花去全年資金預算的1/4購買了一套衛星系統，到1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛星發射機這樣高效率的物流系統，幫助沃爾瑪在1998年達到人均銷售額10.3萬美元。

　　而在經營策略上，沃爾瑪的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，這種商店沒有柜臺，有的是更好的服務，所有商品以更低價格的批發形式進行，這種方式基本上使沃爾瑪沒有多少利潤，但卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，九年后發展到217間，營業額超過100億。

　　我曾經研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優勢。我發現基本的演化過程大致是，1910到1920年間強調規模，將企業規模做大，獲得規模效益從而獲得競爭優勢。1920～1930年間強調科學管理，這一管理方法是通過崗位設計和精細化的專業分工來獲得高效生產率。1930～1940年間是所謂的人際關系管理。1940～1950年間強調的是組織功能結構，以各業務單元之間的功能性結構為基礎，通過組織設計提高專業化從而實現對市場的控制能力。

　　1950～1960年間強調的是戰略規劃，這很大程度上是受戰爭思維對市場競爭的啟發，1960～1970年間強調的是經濟預測。通過經濟預測去推測行業總量與公司銷售量，為企業提供比較準確的目標。1970～1980年間強調的是市場戰略和組織設計，即通過市場戰略追求市場份額———運營利潤，以區域、產品及市場矩陣(matrix)為基礎對組織進行改組。

　　從80年開始進入了多元發展時期，這時強調的有戰略業務單元(SBU)、全面質量管理、顧客導向組織、平衡測分(BalanceScorecard)與附加價值(EVA)。而進入90年代，強調的是全球化、信息技術、戰略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。

　　所以，你不大可以想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規模”來獲得競爭優勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化，它的信息技術，它的戰略人力資源(在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃)，它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪的“低成本”只是一種結果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力———核心競爭力，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。

　　二，格蘭仕有沒有戰略：從核心競爭力出發的質疑

　　大部分將企業競爭看作戰爭和政治謀略的企業家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”(過去叫全球生產車間)模式。

　　這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”—-將對方的生產線搬過來，OEM的同時做自己的產品。比如A品牌的生產線搬過來，就生產A;B生產線搬過來，就生產B;多余出來的生產時間就屬于格蘭仕的，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產時間只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據需要三班倒，一天就可以24小時連續生產。也就是說，同樣一條生產線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據說格蘭仕現在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。

　　靠這種成本優勢，格蘭仕連續幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手沒有多少利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，更使很多想進入的企業望而卻步。

　　這就是格蘭仕的核心競爭力?在我看來，目前國內對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠“低價格”與“低成本規模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規模制造”獲得持續的增長與繁榮。

　　當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：

　　核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大。

　　核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產。

　　核心競爭力是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢。

　　所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，顯然不是內在的能力。既然不是內在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結果是你只可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落后了。

　　日本公司在這方面是最好的例子，在八○年代日本產品利用低成本行銷到全球，日本產品高品質低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么?因為低成本并非長久之計，消費者對產品的付費方式仍然是，對創新的新技術和新產品愿意付高價，而對優質但是雷同的產品付低價。當一個產業中企業的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰略家波特說的那樣：日本公司沒有戰略。

　　格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰略?從波特對日本公司的分析我們可以得出的結論是，第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規模的“效率”路線在某一行業獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產品的地步，結果是大家都輸。(我很懷疑中央電視臺“對話”上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意”，不錯，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么?而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”?)第二，如果再沿著低成本，大規模的“效率路子”走下去，那么，最后的結果將是自己一步一步的喪失持續增長能力。不是嗎?格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴大生產，就將出現“規模不經濟”(格蘭仕進軍制冷行業的理由)，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么?消費者真會從中獲利?從電子表的例子我有理由不相信。

　　同樣是“低成本大規模制造”，我建議格蘭仕好好研究一下戴爾。所謂的“低成本大規模制造”意味的無非是你的產品可以降價，但是如果我們單純從價格上講，要使“成本或價格運作能力”成為一種核心競爭力，真正的榜樣是戴爾，而戴爾的核心競爭能力實際上是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配體系的運作能力，這與“規模”本身沒有必然的聯系。如果真的對制造成本有偏愛的話，我建議格蘭仕老總們去研究一下可口可樂與百事可樂兼并瓶裝廠的故事，他們馬上就會發現那完全是對替代品(非可樂飲品)的抵御，而與成本幾乎無關。

　　就持續的意義而言,我們幾乎可以斷定,只有基于核心競爭能力之上的競爭優勢才是戰略性的優勢。同樣,也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰略性的增長,才能夠支持或支撐持續性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪的“價格戰”能夠持續地維持下去?原因在于“價格戰”本來就不是沃爾瑪持續的原因，沃爾瑪持續的原因在于其核心競爭力――出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司競爭戰略的核心。

　　基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優勢，比如在后勤方面的“連續裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪的銷售成本比行業平均標準低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規模低成本制造”不也使比行業平均利潤低嗎?

　　不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪的低成本是從環環相扣的支持系統進行投資和管理完成的。比如沃爾瑪有30家為美國本土商店服務的配送中心，為國際商店服務的有12家。在美國，這些配送中心是按照各地的貿易區域戰略性地分布的，其庫房可以在非常短的時間內補充商店85%的存貨，這樣，當沃爾瑪的商店用計算機發出訂單，到它的商品補充完畢，這個過程平均只需2天。所有這一切的背后是建立在“顧客需求”背后的管理機制，即商店、配送中心與供應商之間的動態配合，沃爾瑪公司為此做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統，建立了一套專用衛星系統直接向4000家供應商傳遞銷售點數據，公司還安裝了電視會議系統，幫助分店經理之間交流市場信息。第二，要求它的高級管理人員去創造一種環境，以使各分店的經理去主動了解市場、把握市場。，第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。

　　所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是在用“價格戰”在競爭，但在“價格戰”背后是運營機制差別：格蘭仕走的是以產品或“自我”為中心的外在資源優勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內在能力強大之路。正如沃爾瑪的CEO戴維·格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內部挖潛，穩扎穩打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢?我在《中國企業家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質疑，它的兩位老總在第九期上對我對出的回應是：做出絕對的比較競爭優勢!

　　所謂比較競爭優勢是與別人比較的優勢，是一種外在的優勢，外在的優勢怎么可能絕對?

　　三，什么是戰略?沒有戰略就沒有企業持續的競爭優勢

　　但是我們現在發現，格蘭仕在當年的“世界加工中心”戰略模式成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰略”。由此，我們就真正懂得格蘭仕如果出現危機的話，那一定是戰略性危機———戰略的缺位必然導致企業把目前的優勢當成永恒。過去一批又一批優秀公司，像太陽神，像孔府家酒，像三株，不都是這樣嗎?而我們目前在市場上依然紅火的“優秀公司”，他們的總裁又有多少懂得“戰略思考”?

　　所以，當無數企業無論民營還是國有，都無法擺脫“曇花一現”的繁榮時，我們有理由懷疑，問題不是出在戰場上，而是出在領兵作戰的企業家的頭腦里。中國是一個制度轉型的新興國家，這意味著我們企業家們面前的賺錢門路是如此之多：只要有錢，好像什么領域都可以做，因為你突然得到的某個特殊關系讓你一下就有了競爭優勢，或者你花些“關系投資”就可以一下就擁有了某種特殊資源，然后你進入一個完全陌生的行業后居然就能賺大錢。

　　這就是中國目前多元化的真相!也是若干企業不愿意認真“做戰略”的真正原因!好在加入WTO讓大家懂得照過去的做法，未來終將是死路一條。面對這種轉型企業，我覺得中國的戰略理論家們要花更多的力氣放在因地制宜的戰略思考上，因為在西方戰略體系中，戰略的核心問題是要回答現在“選擇什么或做什么”才能實現未來目標，而對中國大部分企業來說，戰略的核心問題則是要回答“現在只做什么(核心競爭力)”或“不做什么(非核心業務)”才能實現未來目標。

　　只有懂得了“只做什么”或“不做什么”，這樣才能經得起特殊關系誘惑，才能懂得老老實實培育核心競爭力在表面上暫時是吃了點小虧，但終將戰勝那些還靠關系或資源“占大便宜”的企業。

　　所以，當我聽到松下與TCL在家電領域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設備(那是格蘭仕最自豪的優勢)外包給其他廠家，為你做“OEM”，那么你怎么設計你的發展戰略?

　　我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰略缺位”。什么是戰略思考?在我看來所謂的戰略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設想失去目前獲得競爭優勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續獲得競爭優勢，那么，你的公司就是有戰略的，否則，就只是有戰術而無戰略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規模”就是格蘭仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰略怎么做?而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰略?

　　我為什么認為格蘭仕只有今天獲勝的“戰術”，而沒有真正回答明天持續獲勝的戰略?因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規模優勢”后，它這場“戰斗”如何打下去。甚至我在它的戰略目標上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構筑世界一流企業。”將自己的經營范圍定義為模糊的“涉足的領域”(幾乎大部分中國公司都存在這種偏好)，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制。”

　　在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強做長的道理”。要說價格戰，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中(沃爾瑪在這一年開設廉價零售業務)沒有一家在1993年還在從事廉價零售業。幾家大型的廉價連鎖店，如King’s、Korvette’s、Mammoth Mart、W. T. Grant、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業中成為全球首富?為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價?為什么沃爾瑪能夠超越它的創始人山姆·沃頓人格凝聚力而獲得持續發展?

　　如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪的發展歷程，會發現關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰略性的業務決策。沃爾瑪的經營理念是通過向合伙人放權、保持技術優勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠的方式勝過競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。而活爾瑪的戰略性業務決策體現在它的擴張方式，比如與供應商之間的伙伴關系就是很好的例子。在沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔(P&G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70個人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司的最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務，約為寶潔公司總收入的10%。

　　四，沒有戰略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰?

　　在幾乎任何一個領域，我們都可以用“價格戰”來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰。

　　為什么中國大部分公司迷戀價格戰?基本原因有兩點：第一，中國的產業結構嚴重輕型化，大部分企業在低層次上競爭，第二，中國的相當一部分企業老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰這類粗獷的擴張型打法之外，別的精細化正規戰法大多不熟悉。因此，這種情況下的戰略基點，顯然是在沒有戰略基礎上如何自我否定和創新。大鵬證券的內部刊物《大鵬》月刊在發表我的上述觀點時，加了一個編者按，說明它的董事長也有一個“不謀而合”的觀點：“中國企業沒有一家是靠戰略取勝的”。

　　我相信，這種“不謀而合”源自中國獨特競爭環境與企業家思維方式這一現實。中國人的生活在這二十年間的變化稱得上是翻天覆地,有專業數據顯示,在與人民生活相關的500多種產品中,供求平衡的20%,供大于求的80%, 幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰的基礎。在供大于求的時候怎么競爭?價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。但是不是供過于求就一定發生價格戰呢?飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂，百事可樂之間卻不見這種價格戰。

　　其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經清楚地看到，價格戰只是企業競爭的一種很表層化的現象，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業價值的雙贏：當我們在產品(比如沃爾瑪根據市場選擇商品)，客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮開始建店)，渠道(通過車隊與配送中心保證及時補貨)等作出選擇時，事實上是說，如果我產只做一部分，不做全部，就能做得更好，謀求競爭優勢不是一鍋端，而是要有選擇的做，這樣才能獲得戰略主動性。因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強，這種情況下，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰，也可以像可口可樂一樣選擇避免價格戰，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場能力的競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場能力的競爭。每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭。

　　正如全球商業應用軟件的領導者，SAP的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來嗎?”這樣一來問題就很清楚了，惡性價格戰的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而與戰略有關而與戰術無關。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產品競爭轉化為服務競爭”的戰略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯想將IBM，HP等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產品競爭轉化為使用競爭”的戰略選擇， 以及分銷增值系統的管理能力。戰略和能力的匹配，獲得的是“不戰而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯想面臨的困境，也主要是戰略性的：海爾的服務戰略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯想的“計算機消費化”戰略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯想選擇什么?如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰會導致什么?也會懂得如何避免價格戰。

　　應當記住一個基本的道理，當你和其它企業競爭時，其實是企業圍繞客戶在 “價值創造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上(無論是質量還是價格)的競爭，而這個時候，戰略就真正起作用了。所以，打不打價格戰并不重要，重要的是企業家要真正進入戰略性的思考，而在這種時候，企業未來就象你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對力度的把握。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)