【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　一， 清晰的主營業務：我看好格蘭仕甚于海爾

　　格蘭仕集團20多年的成長歷程，從主營產品上大致上可劃分為三個階段，第一個階段是從羽絨、服裝為主業轉向微波爐為主業，1979年梁慶德在廣東順德成立桂洲羽絨廠，1991年，合資成立華誠公司，經營業務包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、羽絨被、服裝等制品出口，并以格蘭仕牌羽絨被、服裝開始在國內市場銷售，1992年6月，公司更名為廣東格蘭仕企業(集團)公司，并決定從現營行業轉移到微波爐為主導產品的小家電業，當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷。

　　1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，1995年，格蘭仕微波爐銷售量達25萬臺，市場占有率為25.%，在中國市場占據第一位。1996年8月，格蘭仕集團在全國范圍內打響微波爐的價格戰，降價幅度平均達40%，市場份額上升到34.7%，1997年10月，格蘭仕集團第2次大幅降價，降價幅度在29%-40%之間，市場占有率達47.6%，1998年5月甚至達到了歷史最高點： 73.5%。。

　　從1998年開始，格蘭仕開始了它的第二階段，即進軍全球市場小家電市場，1999年格蘭仕北美分公司成立，全年微波爐銷售量達600萬臺，其中內銷與出口各占50%，國內市場占有率為67.1%，電飯煲國內市場占有率達12.2%，居第3位，2001年8月，格蘭仕才宣布斥資7億元全面進軍飲水機、電熱水器、電暖器、抽油煙機、石化汽和煤氣灶具、電磁爐、電火鍋、電熱水瓶、消毒柜等小家電產業，大規模生產制造小家電。

　　目前格蘭仕正在處于產品轉移的第三階段，即進軍空調和冰箱，按格蘭仕自己的構想，計劃用3-5年時間將空調年產規模支撐到800萬臺，創建微波爐之后的第二個世界級生產制造中心，進入電風扇市場，計劃在兩年內將生產規模擴至2000萬臺;明確提出，在3-5年內，在小家電領域成為3～5個全球冠軍的戰略目標。

　　因此，格蘭仕的產品業務鏈基本上可以概括成：以微波爐為主營業務的核心業務層，主要提供現實利潤的第一層面。以空調、冰箱和小家電為主營業務的增長業務層，希望在兩到三年后取代微波爐成為主要的利潤源，這是第二層面。

　　光有這兩個層面并不足以支撐格蘭仕的持續發展，格蘭仕還必須擁有確保企業長期發展的第三層面(種子業務)—在未來5-10年后能成為提供現實利潤的核心業務。格蘭仕是否已經對此胸有成竹?我們不得而知，但合乎邏輯的兩種結果是，要么格蘭仕選擇另一個新業務，就象它當年從羽絨、服裝轉向微波爐一樣，重新在新的業務上獲得新生;要么格蘭仕繼續沿著家電路子，通過整合相關家電產品(包括還未涉足的彩電，洗衣機)，最終成為全球家電大王。

　　從戰略的可行性上講，格蘭仕無論選擇那種道路，都有成功的可能，但這種成功顯然有一個前提，這就是，第一個層面的競爭優勢是通過外在資源力量獲得的?還是通過內在的核心競爭力獲得的?只有依靠內在核心競爭力的成功才能支撐格蘭仕在第二個業務層面的成功，否則第二個層面的擴張將是一場唐吉訶德似的冒險，而沒有第二層面的成功，第三個層面將是空中樓閣。

　　在我看來，格蘭仕是目前國內在主營業務最清晰的公司之一，在一點上，它比海爾甚至聯想還要明晰，因此如果單純從業務經營上講，我更看好格蘭仕而不是海爾最終會成為中國家電的老大。

　　但是，這并不意味著格蘭仕一定會成功，事實上，上述前提對格蘭仕而言充滿著不確定性，這種不確定性涉及到格蘭仕的核心競爭力問題，也涉及到格蘭仕的戰略問題。

　　二，格蘭仕沒有戰略：從核心競爭力獲得的結論

　　大部分將企業競爭看作戰爭和政治謀略的企業家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”(過去叫全球生產車間)模式。

　　這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”—-將對方的生產線搬過來，OEM的同時做自己的產品。比如A品牌的生產線搬過來，就生產A;B生產線搬過來，就生產B;多余出來的生產時間就屬于格蘭仕的，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。比如在法國，一周生產時間只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據需要三班倒，一天就可以24小時連續生產。也就是說，同樣一條生產線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據說格蘭仕現在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。

　　靠這種成本優勢，格蘭仕連續幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產業的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手沒有多少利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，更使很多想進入的企業望而卻步。

　　這就是格蘭仕的核心競爭力?在我看來，目前國內對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優勢是靠“低價格”與“低成本規模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規模制造”獲得持續的增長與繁榮。

　　當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點：

　　第一， 核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大。

　　第二， 核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產。

　　第三， 核心競爭力是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢。

　　所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，顯然不是內在的能力。既然不是內在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結果是你只可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落后了。

　　日本公司在這方面是最好的例子，在八○年代日本產品利用低成本行銷到全球，日本產品高品質低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但低成本并非長久之計，因為消費者對產品的付費方式仍然是，對創新的新技術和新產品愿意付高價，而對優質但是雷同的產品付低價。當一個產業中因為沒有其它區別，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰略家波特說的那樣：日本公司沒有戰略。

　　格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰略?從波特對日本公司的分析我們可以得出的結論是，第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規模的“效率”路線在某一行業獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產品的地步，結果是大家都輸。(我很懷疑中央電視臺“對話”上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意”，不錯，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么?而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”?)第二，如果再沿著低成本，大規模的“效率路子”走下去，那么，最后的結果將是自己一步一步的喪失持續增長能力。不是嗎?格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴大生產，就將出現“規模不經濟”(格蘭仕進軍制冷行業的理由)，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么?消費者真會從中獲利?從電子表的例子我有理由不相信。

　　同樣是“大規模制造成本低”，我建議格蘭仕好好研究一下戴爾。所謂的“大規模制造成本低”意味的無非是你的產品可以降價，但是如果我們單純從價格上講，要使“成本或價格運作能力”成為一種核心競爭力，真正的榜樣是戴爾，而戴爾的核心競爭能力實際上是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配體系的運作能力，這與“規模”本身沒有必然的聯系。如果真的對制造成本有偏愛的話，我建議格蘭仕老總們去研究一下可口可樂與百事可樂兼并瓶裝廠的故事，他們馬上就會發現那完全是對替代品(非可樂飲品)的抵御，而與成本幾乎無關。

　　三.格蘭仕的核心競爭力與企業文化

　　正如不少人對格蘭仕的研究中指出的那樣，格蘭仕在微波爐上的成功是有其特殊背景的：第一，格蘭仕進入中國微波爐市場時，市場正處在發育期，前景好潛力大，競爭對手不多。第二，微波爐在松下，LG等跨國公司的產品鏈中并非主導產品，利潤份額很小，并不值得大舉進攻。但在空調、冰箱等行業就不一樣了，對手眾多，高手如云，海爾，長虹，新飛，美的都是身經百戰的好手，況且跨國公司并不愿意馬上就放棄高端市場。

　　格蘭仕一位老總對記者說，我們的生存空間在哪里?就是跨國公司準備放棄的那些產業。如果格蘭仕的未來選擇真是如此的話，那么我要問，你的核心競爭能力在哪里?如果大規模制造的低成本不可能支撐格半仕的長期發展，那么靠什么支撐格蘭仕的持續繁榮?

　　不錯，全球產業轉移中格蘭仕的確可以通過成本優勢接盤，但安于做OEM加工廠顯然與自稱的“全球微波爐之王”完全不可能在同一個框架中并存。世界消費類產業做老大的有幾個是以制造規模稱王的?價格戰也的確能夠加大新進入者的進入成本，但不要忘了，新進入者卻可以通過增加產品的附加價值，通過建立滿足消費者需求變化的業務模式來獲得比較優勢，這也與一個抽象的“規模之王”概念無關 。更重要的，全球化的競爭可能還要依賴于早已成型的國際經銷渠道，全球消費者消費的趨同化和不斷升級將更多強調的是價值本身，一味強調消滅對手的戰爭思維將自己局限在一個非此即彼的夾縫中，毀敵八千自傷五千之時，便是漁翁得利之日。

　　我要聲明的是，我并不反對格蘭仕進入空調冰箱等行業，格蘭仕認為空調供過于求的根本原因不在市場容量，而在于價格的居高不下，這顯然是一個完全正確的判斷。我也同意格蘭仕認為空調近10幾個品牌占有份額相差不大，沒有形成壟斷，這確也是格蘭仕的機會所在。在這里，我給格蘭仕的建議來自于另一個層面，我不擔心格蘭仕的比較競爭優勢，我擔心的是格蘭仕的持續競爭優勢，即核心競爭力。

　　我建議格蘭仕的管理團隊不要把注意力過多地放到外在資源的強大上，不管你是和6家跨國公司、兩大基金合作(其中格蘭仕控股)，還是有多達20億資金的準備(格蘭仕進軍制冷業時聲稱的“強大”)， 持續優勢的根本源泉在于企業內部，在于你對未來遠景的追求，在于你內在的核心價值觀，在于你在戰略方針下針對目前客戶需求與未來產業趨勢的適應能力。

　　既然如此，我們來看格蘭仕的遠景是什么?格蘭仕將自己的戰略定位于“在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構筑世界一流企業”，將目標定位于“全球名牌家電生產制造中心”。這種遠景似乎體現了格蘭仕充滿激情好斗的性格(“迅猛” )，但公正地講，這里有兩個問題，第一，將自己的經營范圍定義為模糊的“涉足的領域”(幾乎大部分中國公司中都存在這種偏好)，這表示格蘭仕并不想把自己限于“家電業”，而這一點早就被戰略大師波特警告過：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制”。第二，“做世界一流企業”，“全球名牌家電生產制造中心”與“跨國公司準備放棄的那些產業”好象也統一不起來。

　　格蘭仕的核心價值觀是什么?格蘭仕是家族企業，在格蘭仕，人們津津樂道的是老板梁慶德五上上海登門求賢的故事，在格蘭仕公司本部的從業人員中，30%以上擁有大專以上學歷，其中有45名博士，85名碩士，“人是格蘭仕的第一資本”被當作格蘭仕的理念，它的宗旨也被描述為“努力，讓顧客感動”(這是老板梁慶德的話)，但如果你到它的網站上，就會看到類似的描述還有：格蘭仕人格、格蘭仕的目標，格蘭仕的哲學，格蘭仕的方針，格蘭仕的精髓，格蘭仕的作風，格蘭仕的最大追求，格蘭仕的最大希望，格蘭仕觀點，格蘭仕信念，格蘭仕的精粹，格蘭仕的支柱。作為外人，我們有些擔心如此多而意義相近“價值觀”在格蘭仕真的是作為行動的指南，或是一種擺設?另外，在格蘭仕的網站上，梁氏父子將他們的話與毛澤東，鄧小平等偉大領袖的話并列在一起，也不知道是為了強調與領袖的一致，還是對自我的“神化”?

　　分析核心競爭力時把公司遠景與核心價值觀作為起點，這是因為核心競爭力這一概念的提出，實際上是針對SBU(戰略業務單位)過分強調利潤從而喪失戰略遠見而提出的，目的在于通過核心競爭力的功能發揮突破SBU的利潤導向(產業發展遠見是核心競爭力形成的最好辦法之一)。當我們在一個長達幾十年的周期去看企業的競爭優勢時，會發現一切外在優勢都是靠不住的，因為客戶的需求在不斷變化，產業的趨勢也是在不斷變化，唯一能夠適應變化，“以不變應萬變”的是企業的機制，企業的知識技能體系與企業獨特的文化，這一切要能成為持續競爭優勢的源泉，唯一的選擇就是去培育“能夠使企業不斷為客戶創造價值的集體學習能力”，這就是核心競爭力，由此你也就真正懂得了常說的一句話：企業的競爭本質上是人的競爭。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)