【中國木地板網(wǎng)】目前中國成功的大部分企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機(jī)會性的成功!總裁的時(shí)間在哪里，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里!一家企業(yè)的高度永遠(yuǎn)超不過老總和高管團(tuán)隊(duì)的高度!——題記

　　紀(jì)實(shí)段落

　　上班前、班長的訓(xùn)話：大家每天開工的時(shí)候大家都應(yīng)該知道，我們每天都有一個(gè)產(chǎn)量，但是我們的時(shí)間只有8個(gè)小時(shí)，所以在真正必要的情況下，我們大家做的過程中 也需要大家互相幫助，不能夠使任何一個(gè)人掉隊(duì)。我們的口號是：“確保質(zhì)量，提高效率!開工!”

　　解說：

　　這一個(gè)個(gè)年輕的中國人和這一雙雙手、是中國歷史上從未呈現(xiàn)過的中國表情，他們看上去太普通、太不引人注目，他們似乎不過是為了改變自己的收入狀況而工作，但事實(shí)是、就是他們的雙手、改變了全球經(jīng)濟(jì)的格局。

　　在20世紀(jì)90年代、美國制造業(yè)工人的平均工資大約是每小時(shí)16美元，而在中國只是0.50美元。中國每小時(shí)的勞動力成本只是美國的4%，中國的勞動力成本優(yōu)勢在當(dāng)時(shí)是顯而易見的。

　　采訪劉積仁(東北大學(xué)副校長、東軟集團(tuán)董事長)

　　劉積仁：

　　事實(shí)上中國如果從它擁有的對全世界都有吸引力的地方，我認(rèn)為就是我們中國的人力資源，這個(gè)人力資源大概有幾個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)，數(shù)量足夠;第二個(gè)，學(xué)習(xí)能力特別快，就是他學(xué)的東西很快。還有一個(gè) 每個(gè)人都有夢想，這個(gè)是和許多國家是不一樣的…中國人的這個(gè)特點(diǎn)，應(yīng)該成為我們國家一個(gè)很重要的競爭能力。

　　解說：

　　中國制造競爭力最初的萌芽、可以追溯到20世紀(jì)80年代初期，那時(shí)候、隨著改革開放的腳步，一些華僑企業(yè)家把加工基地逐步轉(zhuǎn)移到中國東南沿海，千千萬萬個(gè)家庭作坊式的小企業(yè)開始自籌資金和設(shè)備，從紐扣、拉鏈以及小螺絲做起，努力成為這些海外公司的零部件供應(yīng)商。開放和競爭、讓這些家庭作坊的產(chǎn)品質(zhì)量越來越好，使外資企業(yè)不僅能享受到中國低成本的勞動力給他們帶來的利潤，而且可以逐步實(shí)現(xiàn)零部件的本地低價(jià)采購，他們的價(jià)格競爭力也因此超越了他們在國際市場的競爭對手。

　　從80年代中后期開始，制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群的雛形、在中國東南沿海逐漸成長起來，中國制造也因此擁有了和過去完全不同的意義和內(nèi)容。

　　片花：太空看地球——廣州

　　時(shí)間：2007年8月

　　解說：

　　這里是香港聯(lián)亞制衣設(shè)在廣州番禹的工廠，典型的出口加工型的企業(yè)，產(chǎn)品主要出口歐美市場，他們生產(chǎn)的女式套裝占美國總進(jìn)口量的25%。

　　采訪汪建中——香港聯(lián)亞制衣總裁

　　我們聯(lián)亞制衣就是說基本是制造業(yè)是為我們客戶在美國，主要美國市場還有歐洲市場制造他們的服裝，就是說我們不做設(shè)計(jì)，但是幫他們?nèi)ラ_發(fā)產(chǎn)品，制造生產(chǎn)，再出口給他們…

　　解說：

　　在長三角和珠三角地區(qū)，存在著大量和聯(lián)亞制衣相同類型的企業(yè)，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品包羅萬象，從服裝家電到高科技產(chǎn)品，幾乎所有與人類生活相關(guān)的產(chǎn)品都可以生產(chǎn)，他們都擁有一流的制造能力和產(chǎn)品交付能力，但他們中間有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)因?yàn)闆]有品牌、沒有研發(fā)，沒有直接面向國際、國內(nèi)市場的銷售渠道，他們只能按照訂貨方提供的圖紙和規(guī)格要求，靠優(yōu)秀的品質(zhì)、低廉的價(jià)格和勞動力的成本優(yōu)勢、通過產(chǎn)品的數(shù)量積累利潤。

　　汪建中：

　　我就覺得這個(gè)是一個(gè)很苦的行業(yè)，真的是一個(gè)拼搏的行業(yè)，招了很多不需要教育很高水平的人在那里苦干，找工資低的地方去拼搏，當(dāng)工資水平升到一個(gè)地方，來把這個(gè)工廠關(guān)掉，搬到另外一個(gè)國家、另外一個(gè)城市，所以不停地在移動著。

　　解說：

　　全球化意味著：在成本最低的地方生產(chǎn)，在價(jià)格最高的地方銷售，當(dāng)中國融入全球化的時(shí)候，中國人的勤勞樸實(shí)的品質(zhì)、就變成了世界可以共享的財(cái)富。以開放和市場為核心的一系列源于制度層面的變革，在為中國創(chuàng)造國家競爭優(yōu)勢的同時(shí)，也為每一個(gè)中國人、造就了一個(gè)施展個(gè)人才華的空間，無論是企業(yè)家、還是農(nóng)民工，在實(shí)現(xiàn)自己夢想的過程中，也讓中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)充滿了個(gè)人奮斗的色彩。

　　片花：太空看地球 福清

　　解說詞：

　　1983年，一件小事惹怒了一位在做玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)當(dāng)采購員的人，而就是這件小事，成就了中國汽車玻璃產(chǎn)業(yè)在全世界的名頭，這個(gè)人就是曹德旺。

　　采訪曹德旺：

　　曹德旺：

　　我是給我媽買了一個(gè)拐杖，駕駛員跟我講：“小心不要把玻璃碰了，如果碰了這一片玻璃幾千塊。”我說：“不會吧，我做玻璃的還不懂，這個(gè)玻璃還值幾千塊，不管什么玻璃都不會這么貴吧。”“是真的幾千塊”。后來我去真正了解了，確實(shí)幾千塊。這個(gè)時(shí)候一種責(zé)任感油然而生…我就去找上海液化玻璃廠那一幫人商量會不會做，他說做簡單可以做，因此我在85年開始在上海液化玻璃廠的幫助下，我建了中國第一個(gè)用來做這種玻璃的廠。開始做這個(gè)玻璃出來…你賣幾千塊我賣一千塊，一千塊我成本才幾十塊…這樣的話就刺激了我對市場對經(jīng)營上有比較成熟的認(rèn)識，這樣就進(jìn)一步開始，也刺激了我的投資野心，我認(rèn)為我行，現(xiàn)在不允許我說不行。

　　解說詞：

　　1987年，曹德旺重組企業(yè)，成立福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)，在當(dāng)時(shí)，由于中國的汽車工業(yè)還沒有興起，曹德旺想到汽車工業(yè)發(fā)達(dá)的國家試一試自己的能力，于是在全球各個(gè)著名汽車制造商的采購部門、冒出了一張陌生的中國名片——福耀玻璃，而這個(gè)過程僅僅用了不到10年時(shí)間。

　　采訪大前研一(日本戰(zhàn)略之父 管理學(xué)家)：

　　大前研一：

　　我認(rèn)為中國企業(yè)是從1998年才開始參與國際市場競爭的，它們從日本、德國、瑞士買機(jī)器設(shè)備，所以機(jī)器比日本的新，當(dāng)然日本和韓國公司都投入了大量的資金，它們不是為廉價(jià)勞動力而來，而是因?yàn)橹袊菨撛诘淖詈玫闹圃斓兀热鐝V東珠三角地區(qū)有6萬家電子元件供應(yīng)商，是電子產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)地。小而輕的電子產(chǎn)品，如手機(jī)則在長三角地區(qū)，上海周邊有1億5000萬人口，有6萬家供應(yīng)商為你的終端產(chǎn)品提供配件，在我看來這兩個(gè)地區(qū)是中國最好的制造地，很多是外國元件供應(yīng)商，中國供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量交付時(shí)間和設(shè)計(jì)能力上也有所提高，這是中國當(dāng)?shù)刂圃焐毯褪澜珥敿馄髽I(yè)間的良性競爭，使中國成為世界最佳制造地。

　　解說：

　　從1996年登陸美國市場開始，盡管擁有絕對的價(jià)格優(yōu)勢，但曹德旺還是虧損了數(shù)百萬美元，但這個(gè)代價(jià)讓他獲得了在國內(nèi)市場得不到的知識、經(jīng)驗(yàn)和方法，全球競爭、迅速成就了福耀的技術(shù)能力，并得到了全球主要汽車制造商的信任。

　　曹德旺：

　　核心的競爭力就是我們自己能夠擁有自己企業(yè)的制造技術(shù)，八大汽車對供應(yīng)商的要求的資格審查是花兩三年時(shí)間審理，那么我審理，你將來供不上來怎么辦?供不什么有幾個(gè)原因，原料供不上來，或者說你的產(chǎn)量供不上來，或者說你質(zhì)量管理的體系不行 那我怎么辦?你說對不起，對不起對我沒有用。他有一個(gè)很大的系統(tǒng)來審核你，審核你的供應(yīng)能力首先你必須有他滿意的供應(yīng)能力的資格才能夠進(jìn)他的系統(tǒng)。

　　解說：

　　在10年時(shí)間里，福耀用自主技術(shù)和完全自己研發(fā)制造的裝備所生產(chǎn)的產(chǎn)品、獲得了日本豐田、美國通用、福特，德國大眾的認(rèn)可。甚至取得了像“賓利”這樣的豪華品牌的信任。

　　曹德旺：

　　我做的設(shè)備，你洋人禁止賣給中國的設(shè)備。我自己都會，不要麻煩你…你如果說我做玻璃他做設(shè)備，他做設(shè)備一臺設(shè)備是幾十倍賣給你，他把利潤都拿回去了，以后我們等于給他打工了，對不對?自己能夠做上游，能夠跟他做同步設(shè)計(jì)，他設(shè)計(jì)汽車我給他設(shè)計(jì)汽車玻璃，跟賓利配套，因?yàn)樵谀遣寇嚿涎b的。你說一部車賣一千萬怎么賣?都要名牌生產(chǎn)，不是名牌不能上來，就這樣一個(gè)問題，我從一個(gè)小廠辦到現(xiàn)在這樣。

　　片花：太空看地球—廣東順德

　　解說：

　　這里是廣東順德榕桂鎮(zhèn)，1993年、梁慶德、這位做雞毛撣起家的順德農(nóng)民開始生產(chǎn)微波爐，并且在一年內(nèi)就做到了20萬臺的規(guī)模，但梁慶德提出要做“全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)”，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)、就必須通過價(jià)格競爭的方式創(chuàng)造市場需求，同時(shí)擠垮競爭對手。為此、他提出年產(chǎn)量突破100萬臺，降價(jià)40%的計(jì)劃。

　　采訪梁慶德：

　　梁慶德：

　　我們不從降價(jià)這一個(gè)角度想，簡單來說，如果20萬買一個(gè)手機(jī)在中國市場上怎么賣?能有多少人去買?但是幾百塊買一個(gè)手機(jī)，小學(xué)生都會去買，買得起。我們微利，微利的數(shù)量大了，算起來也是一個(gè)數(shù)據(jù)啊。

　　解說：

　　在那時(shí)候，制約格蘭仕進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的最大阻力來自微波爐的變壓器，只能從歐洲和日本進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)是23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)是30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干， 5美元給你供貨。”

　　梁慶德：

　　我們生產(chǎn)微波爐到一定數(shù)量的規(guī)模以后，我們的生產(chǎn)成本在全世界來講，還算是最低的。他從格蘭仕買，價(jià)錢比他自己生產(chǎn)的價(jià)錢便宜得多。我們有這個(gè)優(yōu)勢，為什么我們不能合作呢?他原有的什么模具、設(shè)備，這些東西放在他們倉庫里，不是也沒用嗎?拿出來，拿到格蘭仕來定型去做，那不是更好。他賺錢也多，為什么不做呢?

　　解說：

　　于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，原本龐大的設(shè)備投資就這樣被節(jié)省下來，固定資產(chǎn)折舊是零，當(dāng)大量優(yōu)質(zhì)而廉價(jià)的勞動力資源加入的時(shí)候，這些來自海外的生產(chǎn)線3班24小時(shí)不停歇的運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)能的潛力被充分挖掘出來，8小時(shí)之外的產(chǎn)出、就變成格蘭仕自己的財(cái)富了，低成本的競爭優(yōu)勢被發(fā)揮到淋漓盡致的地步

　　當(dāng)市場的疆域進(jìn)一步擴(kuò)大的時(shí)候，格蘭仕有了另外一個(gè)名字：“價(jià)格屠夫”，因?yàn)樵谌蛲瑱n次的微波爐市場上，如果你做不到與格蘭仕同樣的規(guī)模和價(jià)格，結(jié)果只能是、生產(chǎn)一臺虧損一臺。

　　僅僅6年的時(shí)間，格蘭仕在微波爐行業(yè)迅速成為全球最大規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)。中國制造的競爭力、在競爭與合作的過程中獲得了提升。

　　全球化的設(shè)計(jì)者原本只是希望中國制造是完成他們研發(fā)和設(shè)計(jì)的加工車間，然而很多中國企業(yè)和企業(yè)家的進(jìn)取心、超出了他們的最初的設(shè)計(jì)。

　　片花：從太空看地球——深圳葵涌鎮(zhèn) 比亞迪工業(yè)園區(qū)

　　解說：

　　經(jīng)歷過20世紀(jì)90年代的中國人都記得手機(jī)在當(dāng)時(shí)叫“大哥大”，普通人半年的收入甚至都買不到一塊手機(jī)電池。1993年，王傳福27歲，這位中國有色冶金研究總院最年輕的副研究員決定下海、因?yàn)樗吹搅艘粋€(gè)大產(chǎn)業(yè)。

　　采訪比亞迪總裁王、比亞迪集團(tuán)董事長——王傳福

　　王傳福：

　　當(dāng)時(shí)目標(biāo)客戶很明顯，因?yàn)閲鴥?nèi)的市場需求很大，一個(gè)是大哥大的電池，一個(gè)是無繩電話的電池，一個(gè)是一些像玩具上的電池，這個(gè)需求都很大。當(dāng)時(shí)據(jù)我所知是90%都是進(jìn)口的，進(jìn)口三洋、松下的這些電池，這些電池價(jià)格也是出奇的貴，根據(jù)我們估算我們自己做的成本很低，這樣估算出這個(gè)有很大的商業(yè)機(jī)會。對我們來說可以很好地做一個(gè)事業(yè)出來。

　　解說：

　　王傳福是個(gè)對技術(shù)很自信的人，在深圳，很多生意人都供奉神像，求神呵護(hù)。在創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)王傳福在比亞迪新租的廠房大廳看見神像的時(shí)候、對創(chuàng)業(yè)的伙伴們說：“你們要是相信我的話，就把它請走!” 而取代神佛地位的、是“技術(shù)為王”這個(gè)理念。

　　王傳福：

　　“技術(shù)為王、 創(chuàng)新為本”是我們的一個(gè)理念，那么最核心的還是你的品質(zhì)、成本和效率，這三點(diǎn)是我們一個(gè)核心的競爭力。那么你要想做到像日本這樣的品質(zhì)，又像日本這樣的價(jià)格那就沒意義了，或者說你把規(guī)模做得很大 ，什么東西做得很便宜，東西很爛。這個(gè)企業(yè)保持每年100%的增長也很困難，如果把它合在一起，又有高的品質(zhì)，又有低的成本，那么這樣的企業(yè)你說它有沒有競爭力?肯定有。

　　解說：

　　250萬借來的錢、是王傳福全部的資金，這點(diǎn)錢在當(dāng)時(shí)要買生產(chǎn)線是沒可能的事情，更不用說是進(jìn)口的現(xiàn)代化生產(chǎn)線，自己設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)線是唯一的出路，于是 “半自動化 + 人工”的生產(chǎn)方式成為王傳福的發(fā)明。

　　王傳福：

　　如果你把你產(chǎn)品的投資門檻降低，或者你把你的設(shè)備投資 包括所有的投資降低…這是我們成敗的關(guān)鍵 就是你必須要想到。多用一點(diǎn)人來代替一點(diǎn)機(jī)器…那么人代替設(shè)備有個(gè)什么問題呢?人有變量 因?yàn)闄C(jī)器的變量很小…那么生產(chǎn)過程中實(shí)際上就是與變量做斗爭的過程，因?yàn)槲覀兩a(chǎn)的產(chǎn)品必須要品質(zhì)穩(wěn)定，這樣你的產(chǎn)品才能夠持續(xù)的發(fā)展，客戶才能夠持續(xù)的下定單，那么怎么解決這個(gè)變量問題?就要去設(shè)計(jì)你的工藝和夾具，通過夾具來限制變量

　　解說：

　　在日本、電池生產(chǎn)線幾乎是全自動化的，機(jī)械手操作極其精密，而王傳福挑戰(zhàn)自動化生產(chǎn)模式，將昂貴的自動化生產(chǎn)線分拆，把低成本人力資源與關(guān)鍵流程結(jié)合，通過在工具方面的創(chuàng)新，用夾具校正人的變量，把人訓(xùn)練得和機(jī)器一樣精密，達(dá)到了降低投資、降低成本、提高產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力的目的。這是人們看得見的“技術(shù)”，而看不見的“技術(shù)”深藏在這一塊塊鎳鎘電池的內(nèi)部，王傳福沒有按照國外成熟產(chǎn)品的內(nèi)部結(jié)構(gòu)照單抓藥，而是在極其廉價(jià)的材料上鍍一層鎳、以取代昂貴的鎳片，但電能并不遜于傳統(tǒng)的鎳鎘電池，其秘訣僅僅是改變電池化學(xué)反應(yīng)劑的配方，僅此一項(xiàng)就節(jié)約材料成本90%。

　　看得見的技術(shù)和看不見的技術(shù)加合在一起，使比亞迪的價(jià)格競爭力充滿了含金量，在全球市場上取得了極大的競爭優(yōu)勢。2年后，鎳鎘電池的銷量做到了世界第一，鎳氫電池做到世界第二。

　　到20世紀(jì)90年代中期，中國制造開始向全球市場表達(dá)自己的能力，中國東部沿海逐漸成為全球重要的制造業(yè)基地之一。

　　2004年的圣誕節(jié)，一位叫薩拉的美國人發(fā)現(xiàn)，在39件圣誕禮物中，有25件是“中國制造”的，而且家里的日用品也幾乎統(tǒng)統(tǒng)來自中國，于是身為記者的薩拉突發(fā)奇想，決定從2005年1月1日起，帶領(lǐng)全家嘗試一年之內(nèi)不買中國制造的產(chǎn)品，看看會是什么結(jié)果。于是一段奇特而充滿挫折的真實(shí)冒險(xiǎn)開始了。

　　4歲的兒子不得不擁有68美元的意大利鞋子;廚房的抽屜壞了，可是找不到工具修理;家里老鼠開始肆虐，但卻找不到捕鼠器;購買生日蠟燭讓全家人一籌莫展。在這一年中薩拉必須管好想造反的丈夫、和喜歡玩具的兒子，在屢屢發(fā)生的家庭摩擦中薩拉發(fā)現(xiàn)、要完全拒絕中國制造并不容易。

　　最終，2006年1月1日，一家人和中國制造重新和好，薩拉把自己一年的經(jīng)歷寫出來，發(fā)表在《基督教科學(xué)箴言報(bào)》上。于是薩拉和中國制造的故事一度成為全球經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的熱點(diǎn)，一些商學(xué)院也把它作為的案例。

　　采訪美國學(xué)者——安東尼?范?阿格塔米爾

　　安東尼?范?阿格塔米爾：

　　我覺得在全球化中，中國還沒有足夠體現(xiàn)出它應(yīng)有的重要性，首先全球經(jīng)濟(jì)并不是平的 有富國和窮國之分，但是中國現(xiàn)在在任何方面都是龐大而重要的…我們以前說如果美國一咳嗽，世界就感冒但是現(xiàn)在是中國一咳嗽 世界同樣會感冒。

　　片花：太空看地球——深圳 蛇口

　　采訪中國海運(yùn)集裝箱集團(tuán)董事長——麥伯良

　　麥伯良：

　　企業(yè)是整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)里面的一分子，各個(gè)企業(yè)強(qiáng)大，國家才會強(qiáng)大，民族才會強(qiáng)大。只有一個(gè)方面強(qiáng)不行的，

　　經(jīng)營一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品要好、技術(shù)要好、成本要低、服務(wù)要好你才能強(qiáng)…我總問我們的團(tuán)隊(duì)，也問自己：你做了世界第一了?你真的問心無愧嗎?你真的覺得自己就是真正的世界第一嗎?你為這個(gè)行業(yè)做了多少貢獻(xiàn)?你只有做的東西越多，你才是真正的第一，你要讓人無從內(nèi)心深處認(rèn)同你這個(gè)第一才行，你不僅僅是產(chǎn)銷量的第一。

　　解說：麥

　　伯良用近10年時(shí)間、把中國海運(yùn)集裝箱集團(tuán)、從一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)、帶到了全球集裝箱制造業(yè)的霸主地位，但對那些身處高端市場的傳統(tǒng)制造強(qiáng)國來說，即便是你產(chǎn)銷量的世界第一，也未必會得到尊重。

　　全球制造業(yè)的廠商都知道、進(jìn)入日本市場是企業(yè)能力的絕對挑戰(zhàn)，這不僅是因?yàn)槿毡緸榱吮Ｗo(hù)國內(nèi)市場不受全球競爭的沖擊而進(jìn)行的政策保護(hù)，更多的原因、來自于日本市場是一個(gè)極端挑剔的市場。為了能讓日本市場接受產(chǎn)品，中集十年磨一劍，最主要的目的就是要和強(qiáng)者競爭，知道全球市場最難的環(huán)節(jié)是什么。在這個(gè)過程中、中集經(jīng)歷了前后四次磨難，第一次就鎩羽而歸打道回府。

　　麥伯良：

　　根本的前提就是我們沒有做好，被人家挑出毛病來。我舉一個(gè)最簡單的例子跟你說，大家的認(rèn)識差距有多遠(yuǎn)，日本的鐵路集裝箱有類似于內(nèi)裝飾的板，內(nèi)裝飾的板是木板，我們的人習(xí)慣怎么做?把木板做為裝飾貼上去，然后拿個(gè)鉆頭鉆個(gè)洞，木板跟鐵板一起鉆穿，打一個(gè)鉚釘就這么裝好了，但是這么一做不是有很多木屑都掉到了箱子里面，而且是在里面，那只要底下有一點(diǎn)點(diǎn)小縫，時(shí)間長了這個(gè)箱子一震動，木屑就跑出來了，我們的人不認(rèn)為這是問題。但是去了日本，全部退貨。當(dāng)時(shí)我們的人就覺得，這個(gè)挑剔嘛，不是找事嘛。哪有這樣的要求，根本就不可能的。

　　我不這么認(rèn)為，我認(rèn)為你完全可以做到?jīng)]木屑嘛。你為什么不事先都裝好，打好孔，貼上去就搞定了呢。但是這樣做很難，要有精度，你木板裝飾的打孔要跟里面的東西對得起來，這在工藝保證上是有難度的，技術(shù)需要有水平才能做得到的。但是我們沒這個(gè)習(xí)慣…

　　解說：

　　對中國制造而言，對質(zhì)量細(xì)節(jié)的控制，不是做不到，而是認(rèn)識不到，有的時(shí)候、即便是認(rèn)識到了，也很難做到。“精益求精”、這四個(gè)源于中國的漢字，給日本制造帶去的是無窮的生命力。“精益求精”也因此成為全球制造業(yè)制造品質(zhì)的一面鏡子。

　　麥伯良：

　　當(dāng)時(shí)我們內(nèi)部開過一個(gè)會，絕大部分的意見告訴我，我們中集退出日本市場，“說老板，退出日本市場，我們搞不定日本的。”理由有很多很多 ，我當(dāng)時(shí)我記得我發(fā)了火，我拍了桌子，我說：“我堅(jiān)決不退!日本市場拿不下來，我說我就不姓麥了!”堅(jiān)決不退!這是第四年，第四年我們的產(chǎn)品，韓國的產(chǎn)品，日本的產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)去的，日本人怎么檢查的?日本產(chǎn)品全部免檢，韓國產(chǎn)品抽檢，中國的產(chǎn)品，就是中集的產(chǎn)品——中國唯一一家進(jìn)去日本的，全部每個(gè)挨著檢。就這種待遇，你說你能不理解嗎?人家日本的客戶說得清清楚楚，問他為什么這樣?他說我就是對你們不信任，你們的產(chǎn)品就是不行…我說我能不能提個(gè)建議，把三種產(chǎn)品蒙起來，隨機(jī)抽，請日本的一批專家隊(duì)伍來評，評完以后把布打開。我覺得這樣做比較公平一點(diǎn)，起碼不帶偏見，但是這種建議要得到實(shí)施，不是那么簡單的。人家還給了我這個(gè)臉面，行!辦了!就這么辦的，結(jié)果一查下來，日本87分，中集86分，韓國68分。評完分以后，沒打開布之前，所有人都認(rèn)為68的可能是中國的，可能是中集的，一打開布傻了。日本人吸了一口涼氣，如果掉過來面子都沒了，你說掉過來萬一我的87，日本的86，好在還是日本的87我的86，這也好懸的。那這件事以后，中集的產(chǎn)品，起碼在日本這個(gè)行業(yè)認(rèn)同度就不同了。

　　解說：

　　在進(jìn)入日本市場之后的幾年里，中集全球第一的含金量越來越高，不斷向附加值更高的產(chǎn)品系列推進(jìn)，此時(shí)的麥伯良對世界第一做出了自己的注釋。

　　麥伯良：

　　什么叫世界第一?你就要對這個(gè)行業(yè)未來的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，甚至是做一個(gè)廣受人們認(rèn)可和尊重的領(lǐng)導(dǎo)者，這才叫真正的第一，你要做到這個(gè)，你不對這個(gè)行業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。你怎么可能做得到?我們也希望通過這個(gè)東西來證明中國人，來證明我們是可以做世界某一些行業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

　　片花：太空看地球 美國紐約原油期貨市場

　　解說：

　　2008年7月11日，國際原油的價(jià)格達(dá)到歷史性的高位每桶147美元，與此同時(shí)次貸危機(jī)已經(jīng)開始蔓延，這里是沃爾瑪位于美國阿肯色州的總部，面對日益高企的成本，沃爾瑪依然堅(jiān)持低價(jià)采購的政策，他們強(qiáng)調(diào)，“在貿(mào)易環(huán)境變化下，我們并不希望供應(yīng)商把生產(chǎn)成本的變化轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，企業(yè)應(yīng)該通過生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)消化成本。” 在最近兩年、沃爾瑪已經(jīng)開始縮減在中國的采購量，加大了在印度、越南等國家的采購力度，僅2006年沃爾瑪在印度的直接采購就達(dá)到6億美元。全球市場正在在尋找制造業(yè)新的價(jià)值洼地。來自外部的壓力、正在迫使中國制造企業(yè)、必須在已有的競爭有實(shí)質(zhì)上之上，尋找新的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　采訪姜汝祥

　　姜汝祥：

　　什么叫戰(zhàn)略呢?戰(zhàn)略的意思就是說有很多種選擇，你如果選錯(cuò)了，就要付極大的代價(jià)。

　　解說：

　　姜汝祥和他的團(tuán)隊(duì)長期從事企業(yè)的管理咨詢，多年來與不同類型企業(yè)打交道的經(jīng)歷，使他有機(jī)會從各個(gè)層面看到中國企業(yè)的長處和短處。

　　姜汝祥：

　　我們?nèi)Ρ纫幌马n國，對比一下日本，當(dāng)年在同樣情況下做轉(zhuǎn)型的話。我相信在韓國，在日本它的轉(zhuǎn)型的企業(yè)至少超過80%，他們都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，他們都在強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型，他們都在強(qiáng)調(diào)對機(jī)會這樣一種抓取的時(shí)候，同時(shí)反過來要打造它的核心競爭力和企業(yè)內(nèi)功。但是我們看一下中國第一流的企業(yè)在做什么呢?我們看一下中國在服裝領(lǐng)域的一流企業(yè)在做什么?我們看一下家電的一流企業(yè)在做什么?我們看一下IT的一流企業(yè)在做什么?你把這些行業(yè)最一流企業(yè)拿出來100家，我最近搜集了100家來比的時(shí)候，我突然發(fā)現(xiàn)在這100家里面僅有不到10%，在真真正正地做戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型，在真真正正為未來做打算，也就是說中國的一流企業(yè)，只有不到10%來做這件事情的話，這個(gè)差距就太可怕了。我覺得他們都要問自己一句話：就是假設(shè)我們主營業(yè)務(wù)，突然在一夜之間崩潰了我怎么辦?

　　片花：太空看地球——日本東京

　　采訪大前研一 ——日本戰(zhàn)略之父、管理學(xué)家

　　大前研一：

　　中國經(jīng)濟(jì)并非獨(dú)特，如果你研究日本歷史，從1945年開始我們的經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展起來，日本曾經(jīng)出口紡織品、膠合板、鞋、玩具和瓷器，這些都是五十年代的主要出口產(chǎn)品。而后我們的出口產(chǎn)品檔次上了一個(gè)臺階，諸如晶體管收音機(jī)等一些較復(fù)雜的材料，在我們由出口勞動密集型產(chǎn)品，發(fā)展到出口較高技術(shù)含量產(chǎn)品的時(shí)候，遇到了一些難題和國際競爭，而最困難的就是1972年的能源危機(jī)，那時(shí)日本陷入了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。當(dāng)能源價(jià)格上漲時(shí)，圖們的能源短缺，又不得不進(jìn)口，于是物價(jià)開始上漲，勞動力價(jià)格僅在1973年一年內(nèi)就上漲了39%。

　　解說：

　　中國制造業(yè)在2008面對的狀況、在1973年的日本曾經(jīng)發(fā)生過，受中東戰(zhàn)爭的影響，石油在1973年從每桶3美元飆升至13美元，能源危機(jī)重創(chuàng)了全球經(jīng)濟(jì)，日本的經(jīng)濟(jì)奇跡也因此一度風(fēng)光不在，市場上連手紙都買不到。大前研一親身經(jīng)歷過那個(gè)讓日本制造舉步維艱的過程，他的智慧曾經(jīng)在那個(gè)過程中幫助了很多日本企業(yè)渡過了難關(guān)，他也因此獲得了“日本戰(zhàn)略之父”的美譽(yù)。

　　大前研一：

　　我們無法再用傳統(tǒng)的方式去競爭了，我們開始了產(chǎn)品附加值貿(mào)易，不再簡單依靠廉價(jià)的勞動力，而是轉(zhuǎn)向依靠產(chǎn)品附加值，但美國對日美兩國間的貿(mào)易不平衡感到十分不滿。我們當(dāng)時(shí)對美國的出口遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從美國的進(jìn)口，這或許就是中國已經(jīng)或是正在經(jīng)歷的情況，美國迫使日元自由浮動，此前是固定的兌換比率是360日元兌1美元，由于承受了巨大的貿(mào)易逆差，美國指責(zé)貨幣是問題根源。于是我們從1972年開始使日元自由浮動，在1994年，也就是近30年后，84日元兌1美元，最高紀(jì)錄曾到達(dá)到79日元兌1美元，也就是說自由浮動后日元升值了4倍。中國現(xiàn)在經(jīng)歷著同樣的階段，美國要求中國自由兌換人民幣，我們曾經(jīng)遇到相同的問題，不過每次你都會學(xué)到很多，我們不得不感謝美國對我們“發(fā)難”，因?yàn)橹笤儆龅絾栴}的時(shí)候我們都能夠解決了，今天我們能在任何兌換率下盈利。

　　片花：太空看地球 美國紐約原油期貨市場

　　解說：

　　在2008年年底、全世界都看到了全球化危機(jī)的殺傷力和傳染速度，通用汽車徘徊在破產(chǎn)的邊緣，甚至連40年來從未虧損過的豐田也出現(xiàn)虧損。在這個(gè)百年一遇的經(jīng)濟(jì)調(diào)整當(dāng)中，全球幾乎所有的企業(yè)都需要重新審視自己，我是誰?我從哪里來?要到哪里去?全面更新中國制造價(jià)值觀、提升價(jià)格競爭力的含金量，已經(jīng)成為每一個(gè)中國企業(yè)必須面對的問題。

　　采訪項(xiàng)兵——長江商學(xué)院院長

　　項(xiàng)兵：

　　價(jià)格，我叫“殺敵一千，自殘八百”，我經(jīng)常和企業(yè)家開玩笑 難道你的夢想就是，把這個(gè)行業(yè)的中產(chǎn)階級都?xì)⒊蔁o產(chǎn)階級嗎?如果你這種競爭戰(zhàn)法能在全球取得成功，你成功那一天起，這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生中產(chǎn)階級的可能性就不復(fù)存在了。你把行業(yè)的中產(chǎn)階級打到無產(chǎn)階級了，所以你看我們很多企業(yè)產(chǎn)量成為全球第一，但是你看他帶來的利潤可能連資金成本都照顧不上，經(jīng)營活動帶來的現(xiàn)金流，我覺得也是比較少的。員工的工資10年以前和10年以后的今天，扣除通貨膨脹提高也不太多，所以這就是為什么我提出了：“中國企業(yè)的價(jià)值取向是什么?是為誰而戰(zhàn)?”

　　解說：

　　中國制造在成長中的優(yōu)勢和缺陷、來自于不同時(shí)期的不同需求，以及全球市場不同的分工，“中國價(jià)格”的競爭優(yōu)勢、在幫助中國企業(yè)完成從無到有的原始積累之后，迫切地需要注入新的內(nèi)容去補(bǔ)足在價(jià)格競爭力中存在的缺陷。

　　項(xiàng)兵：

　　我覺得這一點(diǎn)你可以參照一下美國，美國的企業(yè)是為股東價(jià)值而戰(zhàn)。在美國企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng)造價(jià)值，

　　他說到也做到了，無論你倒退6年、10年、20年甚至更長的時(shí)間，美國企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率，為股東創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)之一。他做到全球最好，他說到做到，但是日本企業(yè)主要是為員工利益而戰(zhàn)，員工的工資是全球最高的，所以他的中產(chǎn)階級比例也是全球最大的，絕大部分都是中產(chǎn)階級，很少有窮人…對我們中國企業(yè)我們是為誰而戰(zhàn)?難道我們就是為縫紉機(jī)產(chǎn)量第一?鈕扣產(chǎn)量第一?微波爐產(chǎn)量第一?甚至我就想進(jìn)500強(qiáng)，銷售額進(jìn)了500強(qiáng)，員工的工資和10年以前沒有大的提高，這應(yīng)該不應(yīng)該成為中國企業(yè)為之而奮斗的目標(biāo)。先不要講戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，首先我為誰而戰(zhàn)?為什么而戰(zhàn)?這不是個(gè)市場定位，一個(gè)品牌的問題，核心技術(shù)的問題， 這是個(gè)至關(guān)重要的問題。

　　解說：

　　上世紀(jì)最偉大的企業(yè)家亨利福特在1908年說：“我們做企業(yè)的目的、就是讓每一個(gè)家庭分享上帝賜予我們的美好時(shí)光。”就是因?yàn)檫@樣一種思維，福特?fù)碛辛巳蚴袌鲆话氲姆蓊~，為福特工作的人也享受到了全美最好的報(bào)酬，每天5美元的工資。

　　100年后，在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級最關(guān)鍵的階段，中國制造需要負(fù)起時(shí)代的責(zé)任，這就是在小康社會的目標(biāo)引領(lǐng)下：創(chuàng)造需求、創(chuàng)造服務(wù)、創(chuàng)造市場、繼而為中國人創(chuàng)造美好的生活，這將是中國企業(yè)家在21世紀(jì)新的時(shí)代追求。(文/錫恩咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、著名戰(zhàn)略專家姜汝祥博士)