【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　從“不破不立”到“不立不破”：中國民營企業群的歷史使命正在改變!

　　中國相當一批民營企業目前正來到一個轉折點。比如，當以順德和溫州為代表的民營企業群，就在熱衷于討論 “二次創業”問題。為什么?因為他們顯然意識到，單純從所謂的“做大做強”，并不能回答他們未來的方向。相反，一味的做大做強，一味的為名為利，反而正在使他們正在走向“泡沫化”――順德或溫州企業中，有多少在或明或暗，或多或少地從事房地產生意?又有多少正在或準備從事多元化經營?

　　所謂的第二次創業無非就是在說，第一次創業的那種賺錢機制已經走到了盡頭，你現在也就有錢而已，所以才要“再創業”來超越!可問題的關鍵是，如果說第一創業的動力是為了錢，第一次創業成功是賺錢的成功，那么，第二次創業到底想要什么?每當重要的歷史性轉折關頭，我們總需要停下腳步回頭看看。特別是那些成功的企業，未來在那里?未來如何走?有一句話說得好，不懂得暫停的公司，不會懂得真正的加速!

　　這就是關于企業未來發展的戰略性思考。所以，戰略首先是一種歷史感的建立:我們需要從五到十年，甚至更長的時間來審視今天的得與失。由此我們才能超越外在的興盛，才能把視線深入到企業的靈魂深處，懂得到底是什么在支撐著企業的持續。

　　改革這些年來，我們習慣了一個邏輯，那就是“不破不立”，必須沖破舊的體制，才有生產力的發展。但這些天在看世界杯的時候我就在想，如果要改足球場大小與球門大小，我相信，象中國這樣的隊一定最先歡欣鼓舞，因為這一下似乎中國隊就可以在一夜之內與德國，法國站在同一個起跑線了!

　　由此，我們也就可以看到，在利益面前，是哪些人熱衷或喜歡“改革規則”?!如果說在二十年前在計劃體制下的民營經濟要“不破不立”，那么，當今天中國已經確立市場經濟地位的時候，民營經濟的發展可能就是“不立不破”了。

　　如何“立”?我覺得在我們“自創武功”之前，還是研究一下已經存在的“武功”體系比較好，我始終強調一個觀點，學習不恥辱，不學習才恥辱!

　　“立而不破”：我們如何學習寶潔備忘錄基礎上的數據化管理?

　　寶潔公司是著名的“內功型”公司，最著名的莫過于寶潔的經理從來不從外面招 “空降兵”，而是采取百分之百的內部升遷政策。我們知道，人力資源理論是很反對“近親繁殖”的，因為這會導致員工競爭力下降。

　　但寶潔一百多年來，從來沒有“不破不立”，相反，他們“立而不破”，內部升遷制度一直保持到今天。從結果上看，內部選拔這一制度并沒有對寶潔的競爭力構成多壞的影響，反而成為寶潔強在的因素之一!

　　原因何在?原來寶潔之所以如此強大，是因為寶潔找到了讓公司前進的機制――基于備忘錄基礎上的數據化管理，以及內部品牌競爭體系。

　　在寶潔，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養成一種習慣，即清楚、簡單地把信息呈給上司。公司隨時都提供各種課程和研討會，來幫助員工提高。在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練的工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事。憑借不斷地重寫備忘錄，寶潔的員工都習慣于基于事實與數據的管理。

　　備忘錄有兩種形式：“信息備忘錄”內容包括研究分析、現狀報告、業務情況、競爭分析和市場占有率摘要;“建議備忘錄”則是一種說服性的文件，重點包括：建議目的、背景信息、建議方案以及背后的邏輯討論和下一步的做法。

　　寶潔公司就是通過備忘錄系統建立了一個強大的執行體系。就像寶潔的CEO雷富禮曾經說過的那樣，“我們所有的高級管理人員都從內部提拔，但如果你想要升遷，最好先學會寫備忘錄”。

　　有了基于數據與事實的執行力，加上以價值為核心的獨立品牌體系中，寶潔大膽在同一市場發展兩個或更多的品牌，讓它們彼此互相競爭，通過競爭淘汰那些沒有競爭力的品牌，從而內部淘汰掉沒有競爭力的團隊!

　　從寶潔模式我們學到的是，即使有些制度甚至是錯誤的，也不要隨便地“破”。與其摧毀一切有問題的制度，不如建立一些更有價值的競爭機制。因為企業競爭的關鍵在于人，而人的專業與敬業都要在一個明確的規則環境中獲得。沒有了邊界,就沒有了約束。沒有了約束,就沒有了專注。沒有了專注,就沒有放棄。沒有放棄,就不可能有專業!

　　“不立不破”：安利模式背后的組織生長真相

　　即使在美國，安利也是一家備受爭議的公司。在美國，由安利引起的那一場著名的直銷是合法的官司中，以安利獲勝，直銷合法而告終。這一場官司也使安利在美國甚至全世界獲得了它應當獲得的尊重。

　　我個人覺得，安利的直銷模式，可以說是繼承了寶潔式的客戶價值，同時又摒棄了傳銷式的產品欺騙。安利從來不違言它的價值導向：安利(Amway)這個詞就是America way(美國之道)的縮寫。它的創始人一直宣稱，安利公司把美國精神中諸如誠信，善良，敬業，堅毅等等基本的道德準則，作為公司經營的指南。所以，安利公司把公司的成長建立在員工的成長之上，安利宣稱，只有文化上的團隊精神，與利益上的明確(這也是美國精神的一部分)，才是公司真正強大的源泉。

　　所以，我覺得安利在揭示營銷本質的層面，比寶潔更值得我們研究與學習。這其中的關鍵在于，寶潔模式要成功，必須有一個基本的前提，那就是員工層面基本的職業化與職業經理人體制，這是大多數中國企業員工缺乏的。而安利模式，卻是打造員工職業化與職業經理人體制的最好入口――中國不存在職業化，是因為中國歷史上是一個以小農經濟為主體文化的國家，而職業化的前提是利益與誠信規則，而不是所謂產品、市場或贏利規則，這正好是安利模式的核心。

　　寶潔模式+安利模式：值得順德與溫州企業群選擇的第三種模式

　　在寶潔模式這樣一個背景下，我們很容易就看清順德與溫州企業群的失誤。比如品牌或知名度的失誤，不少企業只注意到了寶潔式的廣告模式，并錯誤地將這種模式推向極至，沉湎于概念創新或廣告轟炸。而在安利模式這樣一個背景下，我們又清楚地看到順德與溫州企業群的中，不少企業只想賺錢，而完全不管組織機理的健康。

　　有人也許要問?為什么你要以寶潔和安利，作為我們理解中國民營企業的參考背景?這個問題其實不難回答：中國民營企業的困境源于中國經濟的現實――供應過剩與需求旺盛同時并存，這種并存的現狀，正在改變著中國經濟的內涵。

　　這個變化的意義在于，我們正在走向以產品全面過剩，客戶全面成熟為特征的市場經濟社會，寶潔與安利正好是成熟市場競爭體制下的兩極。寶潔是通過團隊的內部競爭體制，來保證對客戶價值的追求。而安利則是通過個人的外部競爭體制(文化統一與利益規則)，來保證對客戶價值的堅守。

　　這一切的本質都在于一點：企業要從員工動力入手，這樣才能持續。而這恰恰是中國企業的軟肋――中國企業是在傳統小農文化基礎上建立起來的，沒有從小農文化向工業文明的升級，就不可能有真正強大的企業。

　　正是在這一意義下，我建議順德，溫州的企業可以考慮建立一種新的模式，來完成它們的第二次創業。那就是建立一個寶潔+安利模式的公司，向寶潔學習如何進行數據化管理，如何進行內部職業經理人打造;另一方面，則向安利學習如何將員工觀念引向市場化，強調自我負責的成年人邏輯。

　　一句話，我們已經來到 “以立為主”，而不是“以破為主”的時代了。在這種時代，重要的是學習而不是創造，那怕是不完美的 “立”也比單純的“破”要好很多。當方向正確的時候，犯的錯誤都是偉大的錯誤!(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)