【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　這是蘋果公司開發設計的一個容量為30G的播放器，市場售價299美元，在這個價格里面，蘋果的品牌、及其設計拿走了114美元，市場營銷商、零件配套商拿走了181美元，中國的組裝生產企業在299美元中獲得4美元。然后在上面打上made in China，為了這4美元，中國需要面對貿易順差和傾銷的指責，因為299美元都要進入中國的出口統計。而“順差在中國，利益在美國”事實被人忽略了。在21世紀的全球市場，沒有品牌比沒有技術更尷尬。

　　盡管中國制造擁有170多類產品的全球產量冠軍，但中國制造在“開拓市場、占領市場并獲得利潤”、以及在全球市場的品牌影響力方面、呈現出了極大地不對稱性，在2007年的世界品牌500強的榜單上，只有12個中國品牌入圍，在所有中國制造的產品中、只有20%的各類進出口企業擁有自己的商標，自有品牌出口的比重、不足10%，在2009年，全球金融危機的陰霾在一天天蔓延，一個個曾經高大的巨人接連倒下，重新洗牌的時代已經來臨，中國制造需要在國際金融動蕩的危機中、開始新的追求：創造全球市場商業價值的身份證。

　　《跨越中國制造》今天的主題是——品牌、在縫隙中漸進

　　片花：

　　出片名——《跨越中國制造》第二集——《品牌、在縫隙中漸進》——太空看地球——福建晉江

　　解說：

　　從1993年開始，丁志忠家的鞋廠開始以OEM的代加工方式為跨國公司生產運動鞋， 那時候來自海外穩定的訂單讓晉江的很多企業完成了資本的原始積累，丁志忠不僅做鞋、而且也做批發，但他感覺這兩條路走下去將來會有問題。

　　采訪丁志忠——安踏集團總經理

　　丁志忠：

　　那么我們當初有兩條路可以考慮：一條路安踏做內銷做批發，但越做越難;一條路就是跟我們當地很多企業一樣去做OEM。但是我們發現兩條路，對我們來講其實都是蠻困難的。OEM很簡單的一個問題，你一雙鞋利潤是相當低的，還要受別人的控制，人家說給你單就給你單，說不給你就不給你，我們感覺這條路我們是走不通的。另一條路 我們假如繼續做批發下去，沒有自己的品牌，我們也要走向死亡，但是我們看準了當初很重要的一個核心，中國有一個相當大的市場，所以我們看準了這個市場相當大，就是說你到全世界哪里去做，中國市場你不做 要跑到哪里去做，我們當初了看準了這個很簡單的問題…

　　解說：

　　1997年、在丁志忠開始實施品牌戰略的時候，全球體育用品市場和中國市場一樣，來自歐美的幾個強勢品牌幾乎壟斷了大部分市場，市場縫隙不大。于是丁志忠另辟蹊徑，與中國國家乒乓球隊簽訂協議，聘請世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人，先從國內中小城市入手、建立自己的品牌和銷售網絡，2000年悉尼奧運會，隨著孔令輝奪金，安踏的品牌知名度也在國內市場被放大了，市場的訂單完全滿負荷運行，此后的安踏、隨著中國體育的強大而脫穎而出，成功地從幾乎被歐美體育強勢品牌壟斷的國內市場縫隙中、沖出了一片自己的天空。

　　丁志忠：

　　很重要的一個核心的問題，你了解不了解你的消費者需求是最重要的…其實…講制造，全球80%的體育用品，都在中國制造，我相信我們制造沒問題。但是一個很重要的核心，你要買耐克我們也不強調你要來買安踏，因為我是在整個大眾當中我做得最好，讓你感覺買我的東西有這個價值。其實作為一個企業來講，做一個品牌的定位來講，我覺得很核心的一個問題：是你必須要有信心，必須要去堅持，不能看短期利益。

　　解說：

　　到2001年、安踏的銷售網絡已經遍布國內一二三線城市，綜合占有率已升至國內市場第一位。并且在2004年實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家開設安踏專賣店;在捷克、烏克蘭結交了合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。此時、從OEM脫穎而出的安踏已經在自己的周邊建立起了屬于自己的產業鏈，有大小100多家鞋廠為安踏代工生產。

　　丁志忠：

　　中國的體育用品大部分在福建，現在福建的體育用品，應該是以我們為首帶動起來的，差不多是這樣的情況。產業很重要，人家講產業集群就是，一個產業有一兩個在起作用…比如說像我們安踏我們的員工有一萬多人，我們整個相關的關聯的企業，最起碼有十萬人以上。不是說你要做就做，不做就不做，我現在沒辦法說不做。而且我現在如何要做久，因為有很多人跟著你一塊兒在做，你承受的責任很大。

　　解說：

　　2008年，當全球市場開始進入需求低迷的時候，而安踏逆勢飛揚，銷售接近50億元，那些為安踏代工的企業也因為龍頭企業的經營狀況而受益。

　　采訪姜汝祥——錫恩咨詢公司總裁

　　姜汝祥：

　　OEM叫工廠，說白了OEM就是工廠，也就是說OEM的企業嚴格來講不叫企業。我們去看一下企業的定義，你看德魯克定義的非常清楚，什么叫企業呢?企業就是發現消費者價值，經營消費者價值，經營客戶價值的公司叫企業…我們去看一下過去為什么相當多的企業選擇做OEM呢?簡單明確規范，不操心，只要這個產品來了，只要這個結構清楚了，他后面做就好了，而品牌本身是一種情感和認可的社會交換。消費者永遠尊重的是你的人，不是你的產品，甚至大家都知道索尼公司的產品，甚至知道蘋果就是在中國大陸制造的，但是只要把蘋果的牌子抹掉，人們就不再尊重這個產品。為什么呢?是因為你沒有跟國際的消費者去交流，你沒有交換他們金錢以外的東西。

　　片花：太空看地球——浙江上虞

　　解說詞：

　　浙江陽光、是全球最大的節能燈制造企業，年產量超過2億5000萬只，盡管他們所擁有的獨立知識產權的節能燈技術與全球一流品牌不相上下、甚至連生產線都是自己研發的，但大多數海外用戶在享受陽光的技術、品質和物美價廉的時候，并不會和中國人的創新智慧聯系在一起。

　　采訪陽光集團陳總

　　陽光集團陳總：

　　在整個出口當中，我給人家加工，他叫我印什么(品牌)我就印什么，我做了很多年的燈，也做了很多個國家的燈，我有時候也到外面考察，人家從來沒有說是我做的，不認這是我做的。有一次我去巴西，因為我做南美的燈做的很多，當時跟我說用他的牌子，那我說我也想來做我的牌子，他說不行，你的牌子可以，價格要比現在下降20% ，我說有那么多嗎?他說是啊，你的牌子我們不是這個價位，我叫你上這個牌子才給你這個價位，我當時也沒有牌子，說老實話也沒有牌子。我說我自己的廠寫上去可以嗎?他說不行，你要是硬要寫就不是這個價錢。我就認識到：他可以叫你做，他可以讓你不做。那產品今天可以多做可以少做，我的工廠是不是今天可以活明天可以死，我想到這個壓力很大。這個不是一般的問題，這個不是訂單少做跟多做的問題，這個實際上是一個企業能活不能活的問題，尤其我出口量那么大，有一天他把訂單拿掉我往哪里去，企業做什么?

　　解說：

　　從那之后的10年里，陽光每年從利潤中拿出8%來拓展自己的技術優勢，拿出6%來做全球市場的銷售網絡，一邊給別人做代工，一邊努力經營自己的產品和品牌，于是“陽光”這個牌子開始在東南亞、南美、非洲漸漸打開市場，并且一步步向歐洲和北美等主流市場逼近。2000年前后，全球節能燈巨頭荷蘭飛利浦公司找上門來，開出很好的條件試圖與陽光組建合資公司，但這個看上去并不復雜的合資談判卻進行了兩年時間。

　　陽光集團陳總：

　　我希望通過跟它的合作，利用這個合作的平臺，來吸收他好的方面。但是他跟我談的當中， 提出了一個非常讓我很難接受的條件，你的“陽光”要去掉，我說不行，我這個牌子一定要。他說我飛利浦在國內合作，這是既定方針要去掉牌子，我說我也跟你說，我陽光跟你合作，我陽光保留我“陽光”的牌子也是既定方針。來回談了兩年左右，他們說不談了，我說：為什么?就是因為牌子問題。

　　解說：

　　在決定終止談判的6小時之后，陳森潔接到飛利浦的電話通報，內容是同意陽光保留品牌，希望繼續進行合資談判，但陳森潔又提出了新的條件。

　　陽光集團陳總：

　　我不是把廠賣給你，我說這次的合資公司的技術用你的技術，他說這個不行，他說我們也研究過了，這個合資公司的技術用現在你已經有的技術，我飛利浦不出技術，他們只派一個監理過來就OK了。我說我的技術行么，他說：可以，行，就用你的技術去做。我說：好，那用我的技術做燈，我的技術是有價的，我要議價賣給你， 如果用你的技術，我陽光出錢向你買，如果我的技術行，你出錢向我買。她聽得很不耐煩，他說哪有這件事，他說我怎么可以向你買技術，我說我的技術是有價的，我是靠我的研究出來的，我說我投放了一定的成本，這個技術是有投放的，我有成本的，你既然要用，這個公司不是我一家的，是兩家的，兩家的既然你要享受，你作為投資的一方我說你要拿錢，他說這個不行。為這件事來回談了6個月。這兩點當中，從這個兩件事情當中，我想到了我牌子的重要性，我的技術含量的重要性，在當時公司內部，我說我們原來是被動市場，我一直把產品做嫁衣裳送出去，這個時代要結束了。公司走了那么多年下來，應該要有自己的天地，自己的市場。自己的份額，不惜代價要建設自己的東西。我說這個是一個企業的靈魂，這是企業的根基，光是大是不行的，一定要強。

　　解說：

　　浙江陽光在已經過去的2008年，在美國市場的銷售增長了7%，國內市場的銷售增幅達到100%，由于美國政府在金融危機中倡導運用節能技術，2009年陽光的美國市場訂單已經比2008年增加了一倍還多，國內市場在2009年預估增長100%。

　　采訪大前研一(管理學家)

　　大前研一：

　　中國很多產品不能賣高價也得不到尊重，是因為中國人不善于做市場營銷，在上世紀50年代和60年代，甚至貫穿70年代。我們曾經也遇到了這樣的困難，日元當時匯率很高，同樣的產品我們必須賺取更多的錢，也就是說我們必須提高產品價格，以應對日元匯率飆升…這要求人們采取完全不同的方式去建立品牌。像索尼、豐田、本田和佳能所做的，就是說你們要用20年時間，把四分之一的收入投入到市場中，而不僅僅是投在引進制造設備或是研發上，這將是開銷巨大的階段。

　　解說：

　　在1964年東京奧運會之后，隨著日本人收入的提高，GDP的高速增長，日本的勞動力成本開始大幅攀升，巨額的貿易順差，引起了美國和歐洲國家的不滿和抵制，并強烈要求日元升值。日本以低成本為主要競爭力的優勢出現了危機，1973年，能源的災難性上漲、開始逼迫日本企業把創新和產業升級的速度、與能源價格上漲的速度同步，今天、中國制造面對的能源局面比那時更嚴酷。所不同的是，日本企業在危機到來之前已經開始了他們國際化的市場應對。

　　大前研一：

　　但是現在的很多中國企業家，并不情愿將如此多的資金放到海外市場中，而我們當時確實這樣做了。這也是我們能夠成功克服日元升值壓力的原因，這要求一種全新的技術和承諾…現在高達95%的在美國的日資公司都是盈利的。但在我開始做商業顧問的1972年情況正相反，95%的日本公司在美國嚴重虧損，在關鍵的美洲和歐洲市場中建立品牌和市場地位，花費了我們相當長的時間，這是你們現在必須開始的一個過程。我不知道有多少中國企業家能有這樣的勇氣，承諾和意愿，去花費這么多時間和資金在海外，

　　比如日本和美國市場上，而并非中國國內市場。

　　解說：，

　　日本前首相中曾根康弘曾經說：在國際交往中索尼是我的左臉，豐田是我的右臉。不同的國情導致了企業不同的選擇，盡管今天的中國市場已經是全球市場重要的組成部分，對中國有實力的企業來說，如何在持續獲得中國市場認同的同時也能獲得全球消費者的擁抱和信任，不僅關系到企業長久的競爭力，也是國家形象和影響力的表達。

　　片花：太空看地球——青島 海爾工業園

　　解說：

　　海爾、是中國第一家以品牌方式出口的企業，在大多數中國企業為自己出口創匯的額度興奮的時候，海爾、已經在“出口創牌”了，在海爾看來，出口額和銷售額在國內家電行業排名第一已經沒有什么意義。他們把突破口選在了德國和歐共體市場。

　　采訪張瑞敏——海爾首席執行官

　　張瑞敏：

　　我覺得在發達國家做到品牌，就是你必須要做品質。因為我在德國訪問的時候，有一個經銷商晚飯的時候帶著他太太來了，我當時就問她，我說你知道不知道海爾?她說知道，我說你覺得海爾冰箱怎么樣?她說不錯，我說你在德國會買海爾冰箱嗎?

　　她說不會，我說為什么?她說我只會買米勒，因為米勒不是產品，是藝術品。那對我的刺激非常大，我覺得在發達國家你做產品，你不能去宣傳我這個產品質量達到什么程度，那些指標已經不重要了，重要的是他必須認同你。

　　解說：

　　從20世紀50年代開始，美國市場、一直是衡量品牌國際化程度的最高標準，畢竟、全世界有一半以上的世界級品牌誕生在這個國家。在進入歐洲市場9年之后、海爾開始進軍美國。

　　在1999年、美國的消費者并不認可中國品牌，經銷商不接受中國制造，盡管海爾已獲多項高標準認證，但在被惠而浦、通用電氣等巨頭把持的市場當中，以高調硬碰硬的方式進入美國、勝算不大，因為在中國行之有效的“價格戰”在美國是徒勞的，在美國人心目中，低價的含義是“沒有信譽、沒有保障”，于是“在市場的縫隙中漸進”成為海爾進軍美國的策略。他們開始為一個美國品牌代工生產冰箱，目的是在實際操作中了解美國市場、美國消費者需求和美國的商業文化。

　　采訪李攀——海爾海外推進本部市場運營部中心總經理

　　李攀：

　　相當于請了一個專家進來，讓他告訴我怎么做好這個事情，所以我們就非常清楚地讓他把標準帶過來給我們，讓他把當地的法律法規帶過來給我們，并且在交易過程中應該注意什么條款，應該注意什么樣的方式他也帶過來給我們。這樣的話一方面我們和他們交流，另一方面我們內部也是加強建立這種機制，人員的設置，組織的設置，規章的設置等等，使我們順利地邁過了這一關。

　　解說：

　　兩年以后，在美國南卡羅來納州出現了中國制造的第一個基地，員工主體大都是美國人，張瑞敏試圖以品牌美國化的方式、用美國人的思維打造一個國際化的海爾。

　　采訪刁云峰 海爾海外推進部部長

　　刁云峰：

　　因為我們剛剛進入美國市場，美國市場基本被五大家的品牌壟斷的，像GE、惠爾普這些公司，每一家都占有固定的市場份額，所以說你要用一般的產品打進這樣的市場的話，他們首先有一種防御的心理，會集中精力對付你這個新的產品，所以我們當時就選擇了一些他們不做的產品，也就是一些縫隙性的產品…

　　解說：

　　在美國、200升到700升的大冰箱一直是美國生活方式的組成部分，但刁云峰和他的同事發現，美國的家庭人口正在變少，小型冰箱有可能越來越受歡迎，于是海爾避實就虛、推出了50升、76升和110升三種規格的小型冰箱。力爭進入最有影響力的5家大型連鎖店，與國際名牌同臺亮相，以樹立海爾的品牌形象。但在那時候，美國的消費者連“海爾”這個陌生的商標該怎么拼讀都不知道，經銷商甚至不愿意和這個陌生的中國品牌打交道。

　　刁云峰：

　　我們開始找的相當于是這個連鎖店的總店，連鎖店總店不愿意接受，我們就找了它下邊的一家店，先拉了三臺產品給他，它開始說這個總店沒有這個產品，所以我們不能銷售這個產品，我們說這樣，我們先把三臺產品放在你這，假如說一個星期之內，如果說消費者把它們買完了之后，你們可以再定我們這個產品，如果說一個星期之內，還沒有人把這個產品買走的話，我們就把這個產品自己把它拉走。結果沒到一個星期，剛剛過了三天，這三臺產品全部都被消費者買走了，那個店的店長就打電話給我們說，這個產品賣得非常好，你們可不可以再給我們發幾臺過來，后來他把這個消息反饋給他的總店。我們同時也去拜訪總店，告訴他們我們銷售的情況，總店覺得這個產品確實是一個很好的產品，我們先從20個店里面開始試試，所以我們這個產品就到他20個店里面去，再后來進入它800個店里面去了。

　　解說：

　　慢慢的、海爾小冰箱的市場份額占到了美國市場的一半以上，品牌知名度也隨著銷售量在逐步提升。2001年4月5日，美國海爾員工創造了具有歷史意義的事件，美國當地政府無償將其工廠門前的街道命名為“海爾大道”。這是美國惟一的一條以中國企業品牌命名的道路，標志著海爾已經得到了當地人的肯定。

　　采訪張瑞敏——海爾集團董事局主席(首席執行官)

　　張瑞敏：

　　因為你要創品牌，創品牌就要創造用戶，創造需求。如果你不能創造需求就不可能創造品牌…所以說我們從上到下，特別是設計人員、市場人員，他們更多的是關注用戶的下一個需求是什么，用戶的下一個新的變化是什么，新的時尚是什么…我們海爾文化當中就有這一條。成功只屬于昨天，明天沒有成功，明天的成功都是你的追求。

　　解說：

　　海爾用8年時間、完成了進軍美國市場最初的登陸戰，海爾迫切地需要建立全球市場對海爾各方面能力的信任度，而要做到這一點，必須在與強手對抗的過程中提升自己的能力。這個過程有些像中國球員登陸歐美頂級聯賽的經歷，鋼鐵永遠不會是一天煉成的，畢竟、姚明的價值在于、幫助球隊獲勝以及給球迷帶來快樂的能力，而不僅僅是他的個頭。更何況在今天、中國制造在從產品時代向品牌時代轉型的時候，還沒有中國品牌擁有姚明般的實力。

　　片花：太空看地球——江蘇昆山 好孩子集團

　　解說：

　　“好孩子”集團、地處江蘇省昆山偏僻的陸家鎮，但全球經營兒童用品的銷售商都知道它的名頭——“童車大王”，很多國際童車的行業標準都出自于這個中國制造企業。

　　現場采訪宋鄭還——好孩子集團董事長

　　宋鄭還：

　　其實好孩子走的路線，可以說是每一個中國的企業都可以走的。并不是一些高科技的大投入的，就是要我們細致地去觀察消費需求，然后搞一些小發明小創造，然后你要不斷地持續的去做，你就能夠小商品大市場，你就可以在市場上領先。

　　我在97年的時候，我到美國開一個消費者的座談會，其中有一個消費者講了個故事，他說他有一次晚上推著一個孩子在車庫里面走，結果看到前面來了三個彪形大漢，他非常害怕，他趕緊跑到自己的車子面前，想用最快的速度把車子折疊起來，把孩子抱下來，折疊起來…但是那個車子折來折去折不好，他著急不得得了。聽了這個故事以后，我就想…這個是我們的一個機會，我們發現了一個消費需求。

　　解說：

　　從美國回來以后，宋鄭還馬上召集設計人員設計了一款單手折疊的童車，只需按動一下按鈕、就可站著把童車自動收攏。但是怎樣讓美國人相信這是一個好產品?怎樣進入美國這樣一個沒有品牌就寸步難行的市場呢?這是比研發一個童車艱巨千萬倍的事情。一開始、宋鄭還試圖自己在美國注冊品牌，獨立發展，在長達兩年的運行過程中，幾乎是“頭破血流顆粒無收”。

　　采訪好孩子美國市場部總經理——曲南

　　曲南：

　　他覺得你一家中國公司，在美國設立了這么一家公司，代表銷售，還有市場研究這么一個功能的公司，沒有資產，這么高法律責任的行業你進入了以后，出現問題他找不到人，他不可能跑到你中國跟中國工廠打官司，他們反應是比較冷淡。

　　解說：

　　初戰碰壁之后，宋鄭還他們調整了戰略，找到雙贏的強強聯合的方式，與美國品牌合作一個新的雙方都能認可的品牌，而要取得別人的認可，首先需要自己用實力征服對方。

　　采訪宋鄭還——好孩子集團董事長

　　宋鄭還：

　　我當時記得我把這個車子帶到美國，去見一個公司叫(英文)，這個公司總裁當時說，兩個會議之間有15分鐘時間，當時我想你只要給我五分鐘就夠了，因為不是我靠我的三寸不爛之舌，而是靠我這個產品。結果他一個會議結束，我在小會議室等他，他一進來我把這個車子打開來…我感覺到他眼睛是亮的，就像一個鷹一樣，他看到了一個商業機會了，所以我們的合作就開始了，假如沒有這樣一個車子，我可能今天還靠我的廉價的勞動力，成本的優勢去做人家一點加工。

　　解說：

　　美國人的商業智慧為中國制造開路。美國人的商業智慧為中國制造開路，在美國市場、每部好孩子的童車的銷售責任承諾高達50萬人民幣，這就在客觀上要求產品必須達到最嚴格的質量要求，否則、對企業而言將是一場災難，但這種承諾也讓企業迅速從中國式的企業思維向全球市場的品牌思維實現了轉變。

　　繼1997年在美國設立分公司后，好孩子又在歐洲、日本設立分公司。這些分公司并沒有經營任務，他們要做的就是搜集當地消費者需求的產品信息。

　　宋鄭還：

　　有一次我在荷蘭的一個百貨商店里面，看到了一對青年夫婦推著一個車子進百貨商店，百貨商店里人很少，很靜，結果那個孩子就哇哇大哭，那個媽媽很著急，不要影響別人。所以她就用這個車子在臺階上面撞，一撞以后小孩不哭了，停下來又哭，后來他們覺得很不好意思就走了，當時我就想這個動作很粗魯。嬰兒車子在臺階上撞，我想假如有一個她在做這個動作的時候，車兜如果是用一個秋千式的方法掛在車架上的，那這個車兜就會很自然地晃動起來，小孩又舒服，媽媽動作也比較優雅。回來我就研究，做一個秋千式的掛欄掛在車架上的車。

　　解說：

　　宋如還給這款童車申請了在美國和歐洲的專利，有專利技術的東西，話語權就會大一些，這也讓好孩子的品牌得以在美國和歐洲市場慢慢確立起來。

　　宋鄭還：

　　美國的商店并不是商店里的品種，給你放嬰兒車的位置是無限大的，它是很有限的，比如說有的商店十幾輛車，多一點就是20輛車，它都已經擺滿了，已經有很多的品種在里面了，你要把它放上去，就一定要把別人的車子拿下來，理由是什么…所以我們就認定了不管是做哪一個市場，做中國市場還是做國外的市場，做發達國家市場還是做新興市場，必須要用我們的創新，自主研發、不斷地創新、創造新的賣點，這樣子的一種方法去取得在市場的話語權。

　　解說：

　　迄今為止，好孩子已擁有了2300項專利技術，幾乎做到了每半天就有一樣新產品問世。好孩子的熱銷與今天全球經濟動蕩時代、一些國內兒童用品生產商的慘淡經營形成強烈對比，國內童車售價一般也就二、三百元，而好孩子一年前專門為歐洲市場開發的運動休閑型童車、批發價就達到700多歐元，折合人民幣近8000元。現在好孩子的主要收入、來源于海外市場高附加值的品牌經營，其秘訣只有一個：千方百計直接面對全球市場的消費者，發現消費者需求、經營消費者價值。

　　采訪姜汝祥

　　姜汝祥：

　　優秀的品牌的背后都是優秀的員工…所以世界上任何一個優質產品，和任何一個優質品牌的背后都是它的人，它的組織的一致性，也就是說，他必須跟它的產品之間，保存著某種性格上的符合，只有在性格上合為一體，就是人就是產品 產品就是人。

　　解說：

　　回顧工業革命之后的所有經濟奇跡，創造信任、一直是造就經濟奇跡的根源怎么樣從產品時代向品牌時代過渡，在考驗著中國企業家的追求。在長達20余年的高速增長的過程中，中國市場看上去到處都充滿了機會，這和日本、韓國在相同的時期又有著很大的不同。

　　采訪大前研一(日本戰略之父、管理學家)

　　大前研一：

　　如果我可以在這個問題上坦誠一些的話，我愿意分享我的觀察，中國的一些企業家對賺錢感興趣，而日本企業家對生產產品感興趣，這是很大的區別…像豐田公司，永遠是汽車、汽車、汽車。我們有很多這樣的公司，始終在他們自己的行業里越做越深…就像任天堂公司，只做電子游戲，但這個公司現在發展的如此之大。它目前的市值在600至700億美元之間，它就是靠做游戲發展起來的。如果你成長為全球范圍的游戲強者，市場就會有很多錢可賺。那么在中國，如果你是任天堂的山內溥先生，中國的山內溥就會開始用這筆錢做其他行業了，因為中國國內有太多的機會，會導致有些企業家失去了視野，不再為成為國際化而努力。他們僅在國內運作，同時開始出口，他們也不為在美國市場打造品牌而投入，這就是為什么他們只能是中國企業的原因。他們只能做出口，如果你們這樣做，20年后就可能會遇到麻煩，因為當你失去了勞動力和科技的競爭力時，品牌才是唯一一個能夠給你帶來利潤的東西，品牌能夠通過連鎖方式吸引消費者，品牌在世界上如此之重要，因為消費者只認品牌。他們并不看重誰是制造商，這就是日本和中國企業家之間的不同。

　　解說：

　　與跨國公司的品牌戰略相比，中國企業家則更擅用機會、快中求勝，如果放寬歷史的視野來看待中國企業家對利潤的態度，則并不難理解，因為起步于短缺和貧困環境中的中國企業，在市場的變革中獲得了財富的急速增長，在這個過程中，促成了中國企業家非常善于以低價、迅速、大規模占領市場的方式積累財富。但這在西方的企業看來、只有速度和低價是不夠的，有時候可能是致命的，他們更傾向于建立牢固的品牌形象來擊敗對手，獲得長久的利潤和競爭優勢。

　　采訪姜汝祥

　　姜汝祥：

　　當一個人可以很容易拿到很多利益的時候，你怎么讓他尊重別的消費者，尊重世界級的市場，然后在這里面通過痛苦和通過失敗來進步呢…?如果索尼不走出日本不可能有今天的索尼，如果三星不走出韓國，不走出亞洲，也不可能是今天的三星，所以你發現，世界上任何一個偉大的品牌都是國際化的品牌。都是由國際化的消費者去制造的…韓國的三星和日本的索尼，豐田這些公司，它們之所以能夠在世界舞臺上屹立不倒，其實背后它們仍然在做一件事情。這就是把韓國文化，把日本文化跟世界的商業文化間做融合…所以對于我們講中國的制造業的崛起，對于我們中國一流企業的崛起，實際上背后涉及到我們文化的轉型，這個轉型以比我們有形的產品來得慢得多。

　　片花：太空看地球——巴基斯坦

　　解說：

　　2001年4月，海爾在海外的第二個工業園在巴基斯坦奠基，這里有1.5億美元的潛在市場，而且由于當地家電工業落后，對任何一個外來品牌來說，都是很好的進入機會。但海爾的選擇是:造就一個巴基斯坦的海爾。

　　采訪張瑞敏——海爾首席執行官

　　張瑞敏：

　　我覺得最成功的本土化，所有的當地的消費者，不認為這個品牌是個外國品牌，就是我們自己的品牌。打一個比方說，像巴基斯坦這種國家，我們國內有很多企業認為，在這個國家做品牌太簡單了，因為他們可能相當于我們國家80年代，甚至更早的那種水平，我們把我們淘汰的東西搬過去就行了。其實恰恰是錯了，他也有他的本土化，你比方說電壓，他那的電壓波動非常非常大，經常停電，所以我們就做寬電壓帶。國際標準規定的電壓波動范圍大概是十幾伏，我們給他設計的電壓波動范圍是一百伏，不管你電壓在怎么不穩都沒關系，很多的包括國際名牌去了之后，它是按國際標志設計的。

　　解說：

　　在巴基斯坦、類似的例子很多，其核心的戰略就是立足當地消費需求，發現消費者價值，經營消費者價值，使海爾迅速成為當地消費者能夠接受的品牌。2006年4月海爾的廣告牌出現在NBA賽場，海爾成為第一個贊助NBA的全球家電品牌，其目的、是要實現海爾的品牌從全球知名度向全球美譽度的轉變。

　　采訪大前研一

　　大前研一：

　　索尼公司創始人之一森田秋雄先生，曾經400多次造訪美國，曾有一時把全家都安頓在了美國，全心致力于推廣索尼品牌，我可以給你很多不同品牌的發展史…西方企業花費了整整一個世紀，美國公司，像可口可樂用了100多年，而強生用了150年時間去做市場，因此你們至少需要20年時間。

　　解說：

　　從1990年海爾開始進入歐洲到今天，海爾已經在全球競爭最激烈的家電行業打拼了整整18年，盡管一個企業的階段性成就、并不會對整個國家的競爭優勢起到本質的改變，但總需要有人去做排頭兵。一生二、二生三、三生萬物，隨著中國企業追求全球品牌的腳步，中國人的思維方式和文化的變革也將在這個過程中與全球融合，一個古老的民族也將在這個融合過程中孕育新的思維方式和新的文化力量。

　　在2009年，盡管全球經濟出現了一些復蘇的跡象，但這對于外貿依存度很大的中國制造而言，形勢依然嚴峻，為此張瑞敏要求海爾員工——不僅要過冬，而且要學會冬泳。從目前的訂單數量看，海爾不僅在中國市場保持了增長的勢頭，在全球市場也保持了逆勢增長的態勢，對品牌的長期經營所贏得的寶貴用戶資源是海爾逆勢增長的核心所在。

　　2009年對好孩子和宋鄭還而言，將是一個豐收之年，伴隨著全球經濟衰退而來的、是應接不暇的訂單，因為從去年10月開始，美國各大零售商對中低端產品的預期變得十分迫切，從而使好孩子龐大的產品線覆蓋了從10美元到800美元的各級別市場，品牌的美譽度和龐大的產能、支撐了這個中國企業的逆勢上揚。

　　在21世紀，衡量一個國家實力的標準除了傳統的因素之外，最重要的標準就是這個國家的商業文化是不是能夠為全球化提供解決方案，這種解決方案的核心力量就是這個國家的品牌在全球市場的影響力和穿透力，在2009年，中國制造進軍全球品牌的長征、正在風雨中繼續。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)