【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　解說詞：

　　在20世紀90年代初期，CT、是醫院里的稀罕物，因為價格昂貴，患者的診療費用也出奇的高，因而一些在國外已經淘汰的二手CT，同樣可以在中國賣高價，在當時，全球的CT市場被六家公司壟斷，即便是維修的費用在今天看來都是天價。那時候、在東北大學研究計算機成像的鄭全祿老師、因為會修CT，經常會有醫院找他幫忙。

　　采訪鄭全錄——東軟集團副總經理

　　鄭全錄：

　　過去都是專用計算機，你像GE、西門子、Toshiba，人家都有計算機的能力，都是專為CT設計一個計算機…一家醫院的CT機壞了，東芝找他要12萬人民幣，而當時一個2G的硬盤是多少?1000多人民幣。所以這個醫院找到我，說鄭老師你就把這個2個G的硬盤給我使上40兆就行。后來我說不行，它是專用的，不是通用的，口都不對，接口程序都沒有，沒辦法，只能任他拉上車來宰 。

　　解說詞：

　　這件事情之后不久，鄭全祿和李甲遞、江根苗這三位東北大學的老師，接到了一個幾乎不可能完成的任務，研發中國自己的CT。而在此之前，他們僅僅是幫助沈陽的幾家醫院修復過幾臺進口的CT。

　　采訪江根苗(東軟飛利浦公司總經理)

　　江根苗：

　　在修復CT的會議上，有些專家學者面對我們國家巨大的市場需求提出課題，一個是解決CT維修難的問題，第二個是能不能造自己的CT。那么一開始的技術路線是完全走仿造，就是有一個原型機，仿制。但是我們在這個項目進展四五年之后，發現這個思路往下走比較費勁，體現的一個是原來有些核心技術并沒有真正地轉化，原來仿造的原始的機型也存在技術逐漸落后。因為他的設計是80年代初期，70年代末期的技術，這樣很難有一個突破。

　　解說詞：

　　在當時、全世界的CT市場被美國、德國、日本等六家公司壟斷，在80年代，中國用“以市場換技術”的策略，從德國進口了100臺CT，并得到了西門子公司70%的技術，但最核心的嵌入式軟件技術，是冷戰期間、西方國家禁止向社會主義國家出口的技術，為此，在1987年當時由國家計委、經貿委、醫藥局、衛生部四個部委聯合組織了中國的CT攻關，組織了全國22個大院、大所，2000多專家進行了數年的聯合攻關，但最終功虧一簣。

　　采訪鄭全錄——東軟集團副總經理：

　　鄭全錄：

　　上海計算所總工程師范總告訴我 ：“ 小鄭別搞，沒的搞。”西門子的CT的軟件由于原碼不給，原程序不給。所以他們只能從機械碼里反推編出來，反出來的碼他說高20米，跟看天書一樣，根本沒法破譯，沒法掌控…

　　解說詞：

　　CT最難于突破的核心技術是軟件，只有突破軟件方面的技術壁壘，項目才能繼續。1995年、在當時基于英特爾和微軟的PC機開始突飛猛進風靡中國，鄭全祿、江根苗等人突發奇想：能不能把PC技術融入CT的開發中，自己編制控制軟件去替代無法得到的技術。于是新的嘗試開始了。

　　采訪江根苗(東軟飛利浦公司總經理)

　　江根苗：

　　這時候PC機的性能達到了早期的小型機，甚至大型機的計算性能，就是它的性能的跨越是日新月異，非常快。那么我們就可以解決一個CT平臺，用純軟的方式構造了和實現了， 原來一個復雜的硬件系統才可以實現的功能，在這樣的情況下恰恰我們的組織。我們在軟件方面有獨到的優勢，將這個優勢進行結合產生了一個機遇。

　　解說詞：

　　東軟用自己在軟件方面的特長，將個人電腦和已經取得知識產權的CT硬件技術組合起來造出了第一臺原型機，1997年東軟的CT進入市場，市場格局因為東軟的介入而發生了巨大的變化。跨國公司在CT市場長期主導的技術優勢被打破了。

　　采訪鄭全錄 東軟集團副總經理

　　鄭全錄：

　　首先二手CT200多萬一臺賣不動了，國家有了民族自己的CT裝備，就禁止二手CT的進口，這是第一。第二，GE、西門子、飛利浦、東芝、島津、日立開始降價，因為什么，東軟推出以后它的價格比國外賣得低。如果它不降價，它的市場就會大量地流失，被東軟所獲得。

　　解說詞：

　　持續的推陳出新和周到的服務同時開辟了國際和國內市場，并實現了持久的盈利，在今天，從北美到非洲，全球各個地方都有東軟CT的身影，從此，一套在CT研發過程中建立起來創新思維邏輯、成為東軟的安身立命之本，這就是“整合全球技術資源為我所用”，劉積仁將其總結為：開放式創新。

　　采訪劉積仁——東北大學副校長、東軟集團董事長

　　劉積仁：

　　那當然我們這個創新本身，不是做了這個世界上沒有別人做過的東西…把我們的競爭能力放在軟件和研發方面，知識產權的創造的方面。我們把有一些部件，這些部件本身就不是我們這個專業、行業的東西，我肯定也做不好，我就在世界上找最好的合作伙伴，我們從設計的過程中就開始跟他來合作。我們把這樣一種創新叫做開放式創新，叫open innovation，那么這種開放式創新給我們帶來的就是風險降低了，質量提高了，你的弱點被別人代替了。你的優點變成了你的核心競爭能力，那倒過來當你的產品走向市場的時候，你就變得無論從價格上，從技術上各個方面，你就會更變成主動，你能夠駕馭這塊。

　　片花：太空看地球——北京 中關村

　　解說詞：

　　這是一塊絕對中國自主知識產權的計算機CPU處理器芯片，他的設計者為它命名為“龍芯”。胡偉武、是“龍芯”的總設計師，他堅信：一個在10年前就能開發出最好的巨型計算機處理器的研究所，一定不會比英特爾和AMD這些產業巨頭的差。于是他們采取了完全區別于跨國公司專利的基礎構架，開始了自主研發。

　　2006年龍芯二號面世以后，美國主流的商業情報公司發表了長篇報道，內容的核心是：中國已經擁有研發先進處理器的能力。整個研發團隊興奮之余，一個讓他們困擾至今的問題出現了，這么好的東西如何實現它的市場價值和長久的盈利?

　　采訪胡偉武——中科院計算所研究員、龍芯總設計師

　　胡偉斌：

　　我真正感到是05年4月份，當時龍芯二發布，我一周之內就接到好多電話，說我要買龍芯二號到哪兒買，這個事情對我很大的震撼。應該說要買龍芯找到我是找到最正的主了，找別人都沒用，找老師也沒用，找下面的學生更沒用，但是我居然回答不了這樣的問題，到哪買，只有我手里有十幾片，百來片。

　　解說詞：

　　雖然龍芯2號的運算能力在2006年、就可以達到中檔奔騰四處理器的水平，但它必須要證明自己的市場價值，才能真正體現出“自主的意義”。

　　采訪胡偉武——中科院計算所研究員、龍芯總設計師

　　胡偉武：

　　當時我們還有一個誤區，就覺得自主性是很大的優勢。我是自主的，所以你應該買我的，想當然就是這樣，這種感情在這里。但是實際上在中國不是，自主性是很大的劣勢，即使相同的性能，相同的價格，相同的功耗，相同的指令系統，所有的都相同，一個是從國外進口的，一個是自主的，幾乎所有的人，或者80%、90%的客戶，純商業行為的客戶，他就會認為你的東西不可靠，不穩定。不敢買你的東西，不敢用你的東西。

　　解說詞：

　　龍芯項目組一直期待能夠和中國本土的IT巨頭合作，以便迅速打開市場、完成市場化循環，但是、沒有公司敢拿當時沒生產過一顆成品的“龍芯”來冒險。

　　龍芯所遭遇的尷尬、從一方面證明了中國在單純的技術研發層面、不一定與世界有可望而不可及的差距，但是將技術轉化成市場價值、卻是一項并不容易完成的任務。畢竟做科研和做市場、是兩個不同的學科，更何況他們的對手是主導這個行業市場走向的巨人企業，每年銷售上億顆CPU的英特爾和AMD。

　　采訪姜汝祥

　　姜汝祥：

　　創新的本質是絕對壟斷利潤，就這么簡單。我們專門研究過，世界上所有國家的技術創新拿到好處的比例，我們會發現在美國如果一個企業在技術上的投入，和它的收入之間的比例是最高的，其實俄羅斯大家都知道它的技術水平是很高的，但是為什么俄羅斯你會發現它的技術水平很高…但是蘇聯沒什么好車，這其實是蠻奇怪的，它能把宇宙飛船做得那么高，你絕對可以想象蘇聯的車，至少是全球數一數二的，但是你在蘇聯找不到好車…道理特別簡單，就是因為它的技術轉化為生產力的時候，缺乏一個對企業的知識產權的保護機制，它的企業本身不是獨立的市場主體，一旦企業不是主體，企業不能從技術得到最大的好處，最后這個國家的技術實際上就沒有用，它技術很多。

　　解說詞：

　　對于中國制造的未來而言，如何解決讓技術研發的成就天才和企業家的思維相遇，讓技術創新產生市場份額和實實在在的商業價值、是創新的根本問題之一。

　　片花：太空看地球——浙江臺州

　　解說詞：

　　在吉利設在臺州臨海基地的這間庫房里，存放著吉利的根。十幾年以前，它曾經被很多人看成是一個大笑話——奔馳320的外殼，加上一臺紅旗轎車的地盤和發動機，構成了吉利的第一輛原型車。然而在今天，已經沒有人會輕視它的存在了。

　　1997年，吉利的摩托車產銷兩旺，但李書福想造汽車，他的同伴雖然不理解，但是他們信任李書福，因為他投入的產業從來沒賠過。

　　采訪顧偉明——吉利集團副總裁

　　顧偉明：

　　當時想象的汽車肯定是暴利，汽車的成本我們認為，桑塔納賣30萬塊錢也好，賣多少錢也好，它的成本不超過8萬。當時我們估的算高的了，就像當時造摩托車一樣，進口的摩托車就光洋進來的一萬八，我們做起來五千多塊錢，憑什么你賣那么貴呢…當時我們定下來一個理念，造車的理念，就是造老百姓買得起的轎車，以家庭轎車的理念去造車。

　　解說詞：

　　“造老百姓買得起的車”、是李書福給自己涉足汽車制造業的生存法則和定位，在當時，老百姓買得起的車恰恰是市場空白，這位從照相館起家，做過廢舊金屬冶煉、電冰箱配件、做過建材和摩托車產業的民營企業家，非常善于利用自己的強項——對市場天生的嗅覺，他對自己進入汽車業的定位是：“不能造出比別人好的車，就造比別人便宜很多的車”。但在當時、絕大多數人并不看好這個近乎瘋狂、顛覆產業常規的行為。

　　采訪李書福 吉利集團董事長

　　李書福：

　　其實也沒有說顛覆，你們從外面看好像顛覆了，好像不符合這個行業的實際。吉利不具備這些條件，叫技術密集、人才密集、資本密集，這個是全世界汽車行業這么來總結的，而作為吉利當初不具備這個條件…一開始我就是總工程師，所有的專家工程師都得聽我的，我有一套方法，先開始研究。

　　解說詞：

　　那時候的李書福可能不懂汽車，但是他很清楚如何把技術變成產品，把產品變成利潤的路徑和方法，因為沒有制造許可，吉利的研發只能偷偷地搞，李書福拿出自己的奔馳320，顧偉明貢獻出自己的紅旗轎車，他們把紅旗的底盤和發動機，裝上奔馳的車身，就構成了吉利的雛形，然后照著奔馳的外觀、經過手工敲打整形之后，就成了吉利的第一款車，李書福把它命名為“豪情”。

　　1998年、這種從前面看有點像奔馳，從后面看很像夏利的車、幾經輾轉、拿到了市場的準入，最初的價格比別人低一半還多，并且在北京和深圳上市、就有還算不錯的銷售業績，2000年前后，吉利終于拿到了屬于自己的生產許可。李書福才開始進行大規模融資，他的理念是“花小錢辦大事、不花錢也辦事”。

　　采訪李書福 吉利集團董事長

　　李書福：

　　這個創新呢，美國的經濟學家熊彼特他有自己的定義，叫做把社會資源通過一種新的組合，形成新的生產力，新的競爭力，新的價值，這就是創新…我們這個創新的出發點就是要產生新的價值，這是企業創新的出發點和歸屬點，如果離開了價值的創造，離開了效益的創新，對于企業來講將會變得沒有意義，所以這是企業創新的基本使命。

　　解說詞：

　　吉利成功生存下來的秘訣是絕對的低價優勢，在資金、技術、人才都不具備任何優勢的狀況下生存，為此，吉利的創業者甚至把自己自嘲為“野豬”，因為它們一生下來就必須自己找吃的。

　　采訪安慧聰——吉利集團副總裁

　　安慧聰：

　　一個成功的企業必須要對，你所制造和生產的產品掌握它的核心。對我們汽車來說核心是哪里呢?發動機和變速箱…當然這一切應該說都是逼出來的。

　　解說詞：

　　2000年時候，當選用豐田發動機的吉利美日形成量產后，豐田公司提出漲價要求，每臺發動機從1萬7千5漲到2萬2，漲價的直接后果是一臺車要虧一萬塊錢，原本想通過量產降低成本的計劃要泡湯了，畢竟這個新的車型和對方的產品也存在競爭的關系。

　　采訪安慧聰——吉利集團副總裁

　　安慧聰：

　　當時一臺車虧一萬塊錢不得了的事情，后來我就打電話和他們溝通和日方溝通，一直溝通不下…我當時可以說氣的眼淚都要掉下來了…因為當時這個東西是沒有辦法的，你不掌握發動機的核心技術，永遠受制于人。

　　解說詞：

　　談判歸來的安聰慧、辭去了寧波整車廠的廠長，一頭扎進發動機廠任廠長。經過半年的從模仿到創新，甚至經歷了試驗中發動機爆炸的挫折，7個月后，吉利自己的發動機在安聰慧手上誕生了。

　　采訪安慧聰——吉利集團副總裁

　　安慧聰：

　　實際上我剛剛開發制造出來的發動機，一萬塊錢不到，現在五六千塊錢，這樣反而我一下子銷量更大。我記得在使用它的發動機，和使用我的發動機以后，銷量一下子提高了50%多。

　　解說詞：

　　有了自己的發動機之后、吉利在2002年研發出了自己的變速箱，這就使吉利能夠從根本上維系住自己的價格優勢，完成一個汽車企業最初生命力的延續。

　　在吉利成長的過程中，盡管還少有對汽車制造技術的革命性貢獻，但是他們用自己的創新實踐創造了屬于自己的市場，因為他們的出現，中國的汽車市場開始降價，市場格局被重新劃分，汽車進入了普通人的生活。

　　片花：太空看地球——沈陽 鐵西區

　　解說詞：

　　2008年，沈陽機床集團在全球金融動蕩、市場需求下滑的情況下，依然取得了124億的銷售收入，對技術和創新持續的投入和不懈的追求、讓一個在全球市場毫無名分的中國國有企業，在不到十年的時間里、成為全球機床行業生產規模最大的企業。持續的創新給他們帶來了持續的利潤，此時、人們似乎淡忘了那些在9年前工廠停工、企業半年發不出工資的日子。

　　采訪陳惠仁——沈陽市政府副秘書長、時任沈陽機床集團董事長

　　陳惠仁：

　　當時外國人那年就問我，說你們怎么樣，我說我們非常艱難，非常困難。他說是什么原因呢，我說原因很多呀。他說你們應該想辦法，我說我們正在想辦法。他說要找原因，是不是市場不好。我說市場還是不錯的，市場是不錯的。他說市場不錯你們為什么就不行呢，你們就這么困難呢。我說那市場都被你們拿去了，因為你們這個東西有競爭力，你們的東西好，我們的東西不好，所以說有市場被你們拿去了。

　　解說詞：

　　早在1994年，沈陽機床的關錫友帶了10幾個人到日本研修數控機床，準備引進日本的五軸聯動加工技術，繼而為國產化做準備，在這期間，關錫友對技術創新和企業的關系有了全新的認識。

　　采訪關錫友——沈陽機床集團董事長

　　關錫友：

　　回憶過去20年 花了很多錢，但真正的技術沒學到。94年我到日本去研修引進這些技術，后來我長期在那我才發現，日本如果發現他這個技術給你，在這個技術上你再發展的話，他不會轉讓給你技術。當他考察了這個技術給你你也做不好的時候，他才賣給你 高價賣給你…當時我記得我在那的時候，我帶這10個人在那，很多人說這企業怎么發達怎么先進。但是我也突然想過，如果把這些人換掉，我們的人進來，這個企業大概就死掉了，什么意思呢。就是什么東西都沒有變，硬件，設備什么都沒變，把他們的人清走，我們的人進來就死掉了。這說明只有人的差別，真正技術研發還是在人的身上，所以我們花了很多錢去買圖紙買技術，回過頭來才發現這個技術沒買到。怎么去模仿最后做出的產品是，形真的很像，內容是不懂的，我經常給大家講例子 非常形象。就是人的培養，你在人身上花了很多錢，但是你明天后天明年，你看這個人是沒有變化的，人的形狀外形是沒有變化的，但是他的內涵發生了變化，比如他的知識程度，水平程度它在變化，這種變化能帶來工作上的不斷的升級。

　　解說詞：

　　關錫友從日本回來，沈陽機床花費3500萬美元引進的數控機床也到位了，國產化的工程隨即展開，關錫友給自己的時間是10年，他想做的不僅是完成一個高端數控機床的國產化，更希望用10年時間建立一個具有能夠持續開發世界水平數控機床的體系能力和研發團隊。

　　在10年以后的2004年，誕生了中國的高端五軸聯動數控機床，發達國家也因此解除了這種高端機床對中國市場的選擇性禁運，而且價格直線下挫，從3500萬美元，降低到1500萬人民幣，更為關鍵的是，沈陽機床在這個過程中形成了一套從技術構思的產生到創新實現，直至創新產品投放市場之后改進技術所涉及的全部流程。

　　采訪關錫友——沈陽機床廠董事長

　　關錫友：

　　沈陽機床我們經過長期這樣的一個積累，一個投入。我們已經在市場上得到了回報，在2002年之前 我們每年賣向海外市場的機床，也就是最多500萬美元，06年我們突破了1億美元，這1億美元當中一半以上是數控機床。你要知道數控機床的技術我們是從歐美學來的，你學來的技術你的產品再賣到歐美市場，是非常艱難的。所以它見證了我們走的這條路徑是對的，資本可以快速地用各種辦法去獲得，但是技術做不到 它需要長時間的積累。如果搞技術研發的話，用我的話說你就要耐得住寂寞，無怨無悔地在人的身上大舉的投入。因為很多人問我，你花這么多錢去培養這么多人，這人跑了怎么辦。我經常開玩笑，他只要是沈陽機床出的人，認為沈陽機床出的人是人才，這種也是值得的。

　　解說詞：

　　沈陽機床集團10年磨一劍的創新模式，在無形中和日本制造在崛起的過程中所走過的道路異曲同工，日韓企業在上世紀五六十年代的技術引進過程中、往往用三倍甚至更多的錢來做消化吸收、并努力使其本土化，盡管過程中看上去代價很大，但卻避免了重復引進，而且在消化基礎上實現的再創新、往往比引進技術更高更強。

　　采訪大前研一(國際著名管理學家)

　　大前研一：

　　我們曾經花費了相當長的時間來向西方學習，并且消化和共享這些經驗，我們非常看重這個過程，因為技術鴻溝是很難逾越的。除非公司里的每個人都能理解和掌握，終身員工制是成功的秘笈，因為這相當于你跟公司結婚，和某個行業結婚。除非去潛心鉆研，否則沒有任何機會，我們曾經花費很多時間，和那些被派遣去美國和歐洲學習的人交流，他們當中有些會被指責是產業間諜，抄襲知識產權等，但其實恰恰就是這些人給我們講解了新技術。我們在消化技術上花的時間比學習技術的時間長，因此，我們成功應用了新技術，也因此在機械和科技上有了改進。一個科技項目做十年時間，在公司內部和許多人分享新技術，這種家庭聯姻式的氛圍，也就相當于你嫁給了公司，嫁給了這個行業嫁給了技術。

　　片花：太空看地球——長春

　　解說詞：

　　長春一汽、一直被稱之為“共和國長子”，它的歷史、就是共和國工業成長的縮影，在最近10年以來，人們希望這個在自力更生年代具有象征意義的企業，能夠真正從合資之道走向自主之道。

　　2003年，時任一汽集團總經理的竺延風提出：“中國汽車工業由弱到強，要耐住寂寞20年”，這句話立即引起爭議、有人認為：作為“共和國的長子”，多年來沒有開發出自主品牌的產品，是件很丟人的事情。也有人認為，這樣說的目的、不過是為了給組裝外國品牌的汽車賺錢找借口，丟掉了“兩彈一星”的精神，是不作為。4年以后，在竺延風即將卸任之前，對此作了解釋。

　　采訪竺延風——吉林省副省長、時任一汽集團總經理

　　竺延風：

　　就一汽而言，我們50年代能造出那個車的水平不低，跟國際上是接軌的。我到豐田看了一輛56年造的一個車，和我們58年造的一個東風牌的小轎車比，只有一個差距，人家是100萬輛或者是幾十萬輛，我們是一輛。人家是規模流水線生產出來的，我們是手工試制出來的…市場經濟是什么?是從產品開發一直到銷售市場的產品的結束過程，而汽車這個產品很有意思在于銷售結束，消費開始。和過去計劃經濟我只管生產，我連賣都不用考慮，就是開發一次就完事了，因為不需要換代，所以我們最早的那時候銷售部，營銷公司叫運輸處，后來叫運銷處，運出去，不需要銷售，分配出去。那么在這樣的管理理念里頭再抓回來，這個要用現代市場經濟管理去做就很難。

　　解說詞：

　　從1998年上任開始，竺延風全面推進一汽從一個大型工廠向大型企業的轉變，向企業集體的各個環節添加過去不具備的市場功能，然而這樣一個過程對一汽這樣一個擁有13萬員工大企業來說需要做漸進式的推進，對大型企業來說，以市場為核心的創新文化從來就不是短時間可以培育的。

　　在20世紀70年代以前，日本制造曾經是低質低價的代名詞，日本汽車也是如此，而在之后的30年里，日本汽車在全球市場崛起，僅豐田一個公司的利潤就超過了美國三大汽車巨頭的總和，其秘訣被總結為：以市場需求拉動的持續創新和持續改善。日本戰略之父大前研一先生解釋了這背后的秘密。

　　采訪大前研一(國際著名管理學家)

　　大前研一：

　　如果你對世界各地的消費群體進行分析，我想說這些市場之間存在巨大的差異，沒有一個可以在世界范圍內通用的成功公式…我們為英國市場開發車型，因為英國民眾不買車，而公司對公務車的需求是最大的市場，因此我們就針對公司用車進行開發。歐洲人愛開長途車，經常是500公里車程，他們需要大的車內空間，歐洲人的喜好變化極快，而美國人比較緩和。因此我們必須要開發不同的車型，但基本零件或是平臺都可能是一樣的，這就是為什么我們可以在全球市場壯大的原因，因為我們了解共同點和差異性，這就是為什么我強調需要用20年的時間去了解市場，用20年時間去打造品牌，這絕非易事。

　　解說詞：

　　長時間跟蹤全球市場不同的消費需求，是日本汽車企業的創新依據，即便是在今天，日本汽車企業在尖端技術領域的創新、都不算是全球最頂尖的，但他們卻能夠做到30年如一日、以多品種、小批量的戰法，在全球市場一點一點撼動著歐美汽車的霸主地位。

　　采訪竺延風——吉林省副省長、時任一汽集團總經理

　　竺延風：

　　以前一個記者問我，那是在2000年，他說你什么時候追上世界先進水平?當時我想想，因為大家都很著急，而且那時候提出跨越式進步。我覺得這種跨越式進步想法很好，也應該，但是如何跨越，是在什么樣的基礎，做好什么樣的準備跨越，我們歷史上有很多的跨越，也有很多的教訓…所以我覺得我們以當時世界的水平，可能差五到六代車型，大概是六代車，一代車大概三年，三六十八年…那么我們盡可能在符合客觀規律的基礎上，盡量地短，盡量地快，而不是違背客觀規律去盲目地快，所以我提出 我說我覺得應該耐住寂寞20年，用一代人老老實實地做。

　　解說詞：

　　吳壁磊、是第六代解放的總設計師，他的幸運在于、他有機會站在巨人的肩上實施創新夢想。在這里、停放的都是世界著名的商用卡車，是吳壁磊他們用來解剖、學習用的對標車。J6從第一臺原型車誕生到最終定型一共制作了80多臺樣車，前后闖過了2000多個技術難關，吳壁磊把這一過程描述為：從無到有、從有到優。

　　采訪吳壁磊 ——J6總設計師

　　吳壁磊：

　　從J6研發整個過程來看 經歷了7年時間，實際上前3年整個產品定義，整個車的概念設計，從無到有這個過程中…應該說針對這些對標樣車每一個細節的分析，來獲取自己所要設計零部件的指標，應該講現在還沒有哪一個零部件，完全是照抄照搬國外某一個樣車的。隨后在第二階段從有了之后，怎么能讓這個產品在品質上提升，應該說從有到優這個過程中，整個產品開發一共是80多臺樣車，暴露出來的問題有兩千多。那么對待這些問題如何處理，這里面就牽扯到精細的概念…我們當時應該說是對這兩千多個問題，一個個地來分析，每個問題又一步一步地往下走…

　　解說詞：

　　高品質、是在解決問題的態度和過程中誕生的，這在客觀上提高了研發的含金量，第六代解放、是中國第一部擁有全部知識產權的高端商用卡車，也是一汽第一次在研發過程中，全方位貫徹成本和市場競爭的理念，把高品質、低成本、為用戶創造價值作為第一訴求。

　　采訪吳壁磊——J6總設計師

　　吳壁磊：

　　作為研發人員降成本的理念，應該說也是，最近這些年來市場競爭的這么一種結果，降成本本身就是為了獲得利潤…應該講J6的每一零部件，作為一個整車前面說到，有一萬個零部件，每個零部件都做了比較細致的成本分析…就是不同的原材料，不同的加工方法。可能對一個具體的某一類零部件來說，它的成本是一個什么水平，我們從中選哪個方案對我們降成本更有利，這是一套整個一汽研發體系的支撐。

　　解說詞：

　　對一汽而言，J6的成功不僅僅是一個車型的換代，更重要的意義在于通過J6的研發一套以創造市場價值為核心的創新體系有效地建立起來了。

　　采訪竺延風——吉林省副省長、時任一汽集團總經理

　　竺延風：

　　所以在德國的系統里頭，每創新一個新的零件，他告訴你，你會增長成本0.3%，就是換句話說不能瞎創新。但他鼓勵什么呢?用已有的標準的程序和標準的零件，進行新的組合，出新的功能…我們還舉豐田這個例子，他從來不說他去爭第一，但是現在他是第一了，你看他沒有失敗，沒有大的失誤過，為什么?他每天進步很慢，但是他絕對的時間看起來，從一個相對長的歷史上看吃驚得不得了，發現他不失誤的慣性非常大，所以這幾年我們也在努力做這個工作。

　　解說詞：

　　從1998年到2008年，一汽經過近10年的修煉完全轉變成一個競爭型企業，國有企業自過去幾十年的積累在這個過程中開始變得有效率，自主品牌以全新的形象逐步獲得了市場的認可，企業的創新思維和系統能力，不斷在競爭中得到表現，2008年接替竺延風出掌一汽的徐建一提出：全面推進以自主技術和自主品牌為核心的創新系統，提高自主的市場化能力，是他任期的主要訴求，新的探索開始了。

　　采訪姜汝祥

　　姜汝祥：

　　像技術的投資是一本萬利的事情，這個背后它是一個機制，是一個商業的機制。很多企業都開始做了，這個時候我覺得才是中國企業的希望，也就是說我們未來可以相信中國企業，中國企業在自主的知識創新或者叫技術創新這條路上。最重要的不是技術本身，最重要的是技術背后的企業機制，這還不是國家機制，是企業機制，這個機制我覺得才是國家經濟強大的一個命脈。

　　解說詞：

　　在2009年金融危機重創了有信用卡推動的消費市場，就連從未虧損過的豐田也出現了虧損，很多人都在重復這樣一個觀點：千萬不能浪費危機，而用什么樣的創新通向未來呢?美國蘋果公司從一個側面給出了參考，在全球消費電子市場中都萎縮的時候，他們的產品依然受到了全球消費者的熱捧，2009年第一季度，他們售出了2270萬部ipad播放器，250萬臺計算機和440萬部手機，公司業績遠遠超出了市場預期，蘋果的創新思維再一次解釋了企業創新的內涵——最頂級的技術并不一定就能被市場接受，只有消費者最喜歡的創新組合才能獨步天下。

　　采訪劉積仁

　　劉積仁：

　　應該說今天的世界要想做出一個東西，只要有時間、有錢，這已經不是什么太大的問題，問題是當你把一個結果拿出來的時候，如果你是為了追求一個商業化的結果，而不是證明你可以 這個過程往往要更加復雜。自主創新包括了你在創新過程的，以你為主導的一種組織 一種駕馭和控制，你可以把全世界最優秀的設計師，最好的技術弄在一起，你自主地組織成一種技術，我們叫集成創新也可以。我認為在經濟全球化的今天，我們創新的文化需要改變，我們對自主本身的理解也要發生一個改變，或者說我們更應該站在全球的角度上，來看待自主和不自主的問題，就是用一種開放的機制，來通過資源的整合來提高我們的效率。

　　解說詞：

　　20世紀所有的危機和蕭條都解釋了一個事實，企業創新能力和經濟低迷并沒有直接關系，反而是眾多革命性創新的起源卻都和危機有著直接的關系，商業的發展不會停止，企業只有構建長期創新的機制，創造新的市場需求，才能生存強大，對中國制造而言，危機中所蘊含的機遇，正是企業家創新的春天，用全新的創新智慧創造歷史的時刻已經到來。更何況在這個時候實施創新戰略，成本是最低的。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)