【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　人民幣升值壓力之下,中國企業的國際化面臨著巨大的壓力,如何解開這個壓力,答案無疑是提高中國產品在全球的形象，從而象日本企業在七十年代，韓國企業在八十年代所做的那樣，使中國產品在國際市場上成為全球消費者的首選。

　　說說容易,但如何做?解決方案在于我們需要從國際化的角度，真正懂得產品的質量到底都包含些什么。

　　我覺得國際化角度下的產品質量，包含著三種相互獨立而又相互關聯的屬性：經濟屬性，社會屬性與組織屬性。這三種屬性分別對應著三個不同的對象：經濟屬性對應的是產品，社會屬性對應的是消費者，而組織屬性對應的是企業自身。

　　任何一個公司在全球范圍內的成功，都至少要在這三大方面達到國際一流水準。達到了，你未必一定成功，但達不到，你一定不可能成功!

　　以豐田為例。豐田公司在1955年將豐田寶貝(Toyopet)打入美國市場，結果大敗而歸。原因就主要是產品經濟屬性層面上的：質量存在缺陷、噪音大，設計不合理，外觀難看，車燈甚至暗得不能達到加利福尼亞州的行車標準。

　　1959年，豐田公司將豐田寶貝作了大規模改進，改名為豐田皇冠(crown)，質量是大幅度提高了，但一年卻只賣了288輛。

　　為什么產品質量大幅度提高之后，消費者卻不買帳?豐田在美國開始了大規模的市場調查，力圖找出問題的癥結。調查非常全面，從美國人的身材特點、精神面貌、經濟狀況、年齡分布到購車動機、購買方式、購買偏好、購車標準和道路等級等等。

　　調查結束后，豐田得出了兩大結論：

　　1. 美國人喜歡車中腿部的活動空間大，轉彎靈活，容易操縱，但又希望花費少，耐用，維修方便。

　　2. 汽車在美國作為身份地位象征的傳統傾向，正在不斷削弱，作為一種必要的交通工具的趨勢正在形成。

　　針對這兩大結論，豐田設計出了美國化的日本車：花冠(corolla)，并在美國發動了一場聲勢浩大的廣告戰。接著，豐田 經過對催化劑系統、稀薄燃燒、轉子發動機、燃氣輪機發動機等各個領域的探索，成功地成為全球節能和環保的領導者。

　　豐田的美國攻略，表面上看是功能層面的成功：節能，易于駕駛，質量可靠。但豐田如果不是把握住了美國汽車消費平民化趨勢，如果沒有1973年 和1979年的兩度石油危機，豐田不可能獲得如此輝煌的成就。

　　也就是說，汽車平民化趨勢中，美國消費者已經開始反感美國三大汽車公司那種高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個知音來滿足他們的消費愿望。此時，豐田的優質低價，人性化內部設計，就成了美國這一趨勢的代言人，豐田打敗三大汽車公司的勝利，與其是產品的勝利，不如說是社會消費趨勢的勝利。

　　另一方面，當中東石油危機導致全球能源危機的時候，豐田就一躍而成了節能與環保的領導者，人們發現，原來有一家公司早就在為這一時候作好了準備。如果說豐田在優質低價，以及人性化內部設計，還是順應了時代潮流的話，那么，此時的豐田已經在領導和創造世界潮流了!豐田公司由此一躍成為世界級公司!

　　豐田公司(包括目前的三星電子)的歷程清楚地說明了，產品本身所包含的豐富內含：經濟屬性只是提供了產品的功能價值，社會屬性提供了消費者的價值，而組織屬性則提供了企業形象本身!從難度上講，產品的經濟屬性是很容易實現的，社會屬性也能夠通過消費者研究把握，最難的組織屬性：這時候的企業已經不再是一個單純的經濟組織，它同時是我們這個時代的領跑者!

　　市場競爭的法則清楚地說明了這三種屬性的價值：我們只愿意給產品的經濟屬性付很少的錢，而我們愿意給社會屬性與組織屬性付更多的錢。就此而言，所有世界級公司，拿到的主要不是產品功能層面的錢，他們拿到的大多是社會屬性，特別是組織屬性的錢。

　　這就所謂的品牌溢價，即由于我們對這些優秀公司抱有好感(社會屬性)，由于我們對這些公司肅然起敬(組織屬性)，我們愿意為他們的產品多花錢，盡管這些公司產品的功能或經濟價值與你的完全一樣。

　　到目前為止，中國公司之間的競爭主要是在產品的經濟屬性之間展開的。我們看一下娃哈哈等一批消費品公司，不斷推新產品沖擊市場就會清楚這一點，這種時候，新產品基本不是什么創新，而是我們沒有能力去創造產品在社會屬性與組織屬性方面的“溢價”，只好在產品的經濟屬性上下功夫，沒有新產品，這些公司基本上就活不下去了。

　　相反的是，可口可樂幾十年來，就是那么幾種產品，寶潔的海飛絲也已經賣了三十多年，麥當勞更是將漢堡賣向全世界，但你會覺得他們過時嗎?

　　所以,突破困境的鑰匙仍然在我們手中,那就是重新定義產品的屬性,真正的戰場并不在經濟功能戰場,而是在社會與組織功能戰場!(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)