【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　《中國經營報》：可口可樂提出以179.2億港元收購匯源果汁全部已發行股本，這一消息報道出來之后，大多數人覺得很突然，你認為可口可樂為什么會做出這一決定?

　　姜汝祥：可口可樂一直是很強調自己盈利能力的。我們一般認為可口可樂的成功是品牌的成功，這當然沒錯，但是并不完全對，可口可樂之所以成功的關鍵是它一直致力于對產業鏈的控制。比如可口可樂一直非常重視對灌裝廠的控制，有一段時間甚至將灌裝廠買下來之后搞獨立上市，控制產業鏈，這樣做的結果是別的企業很難再進入飲料行業，表面上看大家都可以進，但因為飲料行業的季節波動非常大，如果沒有灌裝廠的話，生產速度就上不來，庫存也就有限，盈利也就不行，因為飲料業的毛利是很低的，靠的是銷量和周轉率。

　　可口可樂公司歷史上在這方面就有很好的投入，不像國內的企業主要注重做品牌、做渠道等，它一直就非常注重對產業鏈的控制。包括其和百事可樂之間的爭斗，雙方都很重視對灌裝廠的控制，達到了雙贏的結果。

　　但是在可口可樂和百事可樂進入中國之后，由于中國政府不允許其獨資建立灌裝廠，被迫進行合資，所以它們很痛苦，在全國的擴張速度和渠道都受到牽制。這方面可口可樂還好，百事可樂更難一點，所以那幾年，它們的盈利力都不怎么好。到最近幾年，由于中國政策的放開，他們就開始回購灌裝廠，能獨資的基本上全部都獨資了。這樣它們在國內產業鏈的布局就基本完成了，所以我們可以看到，前些年可口可樂在國內的營銷和增長勢頭都非常好，盈利也非常好。

　　不過，近年來可口可樂遇到的一大難題是，中國消費者的口味發生了變化，不再愿意喝可樂。第一個對其形成沖擊的是茶飲料，康師傅冰紅茶、冰綠茶的熱銷對可口可樂的沖擊很大，可口可樂被迫做起了茶飲料，但很不成功，這對于可口可樂來說，無疑是一個巨大的損失，因為中國的茶飲料消費市場是一直在上漲。第二個對它構成沖擊是統一的“鮮橙多”，這種飲料一出來，因為符合中國人的口感而大受歡迎，一下子獲得了市場的高度認同。看到鮮橙多的成功，可口可樂又被迫把它的國外的一個品牌引進來，也就是現在的美汁源果粒橙，但相比“鮮橙多”，也談不上成功。

　　這樣我們可以看到，可口可樂雖然在可樂上成功了，但相比可樂的成功，在非可樂飲料戰場上基本是失敗的。而從消費潮流上講，未來幾年純果汁市場增長迅猛，因為純果汁代表了健康綠色的消費理念，喝果汁的人越來越多。

　　道理很簡單，在純果汁中不再添加防腐劑之后，在家庭消費能力上來之后，飲料的餐桌消費市場遠比戶外消費更大，而純果汁無疑是家庭餐桌飲品甚至是家庭飲品的首選，消費量非常可觀，而“可樂飲料”難以進入中國人的家庭，“可樂”基本上倫為戶外飲品。所以，在經歷了經營茶飲料和果汁飲料的失敗之后，在面對中國如此龐大的家庭消費市場，可口可樂感到形勢危急，我想，它現在提出收購匯源的戰略意義就在于此。

　　《中國經營報》：非可樂飲料對可口可樂的威脅，是中國獨有的現象嗎?

　　姜汝祥：茶飲料，果汁飲料與可樂代表的碳酸飲料的對抗經歷了一個過程。印象中，六七年前，我還在摩托羅拉工作的時候，周圍的人就喜歡喝純果汁，那時喝的是一家美國公司在天津生產的果汁，18塊錢一小桶，這對大部分人來說還是比較高的，嚴格來說，純果汁的口感并不怎么好，所以那個時代純果汁流行不起來。但是最近幾年，中國人的消費能力大大提升，健康綠色消費概念深入人心，而純果汁的價格卻在下降，現在十塊錢左右就能買到一桶匯源果汁了，所以純果汁的銷量自然大增。

　　這就出現了這么一種狀況，雖然可口可樂解決了自己產業鏈的壁壘問題，把可樂碳酸飲料經營得很好，但由于人們消費習慣的變化，其市場增長速度卻在下降。這從近年來有關中國人飲料消費的結構變化就能看的出來，其中茶飲料、果汁飲料和礦泉水的增長速度遠遠大于可樂。于是可樂變成了一種很尷尬的產品，它在未來中國市場如何立足?

　　結論就只有一個，進軍非碳酸飲料市場。其實這一戰略可口可樂在世界范圍內早就已經進行了，比如去年在可口可樂就宣布收購美國著名的維生素水制造商Glaceau，以及全球第二大礦泉水生產商Highland　Spring。而在中國這樣一個崇尚天然巨大市場，可口可樂不可能不懂，碳酸飲料市場未來是在退縮的，所以，現在它收購匯源也是一種被迫的選擇，再不行動的話，它的未來會更痛苦。

　　按照可口可樂的戰略，它一定要持續性地保障自己業務的增長，過去靠的是地域性擴張，從歐美進入亞洲再進入非洲，但現在地域性擴張已經基本走到頭了，它就要開始致力于產品線的擴張。照這個邏輯來看，可口可樂收購匯源是很自然的事情，甚至以后還會收購諸如王老吉，康師傅等公司我覺得也并不奇怪，按可口可樂與百事可樂的競爭邏輯，它們在行業內的競爭目的，是要鞏固自己飲料霸主的地位，它們不會放棄對行業控制的努力的。

　　第一代企業創始人到了一定的階段就受限制(小標題)

　　《中國經營報》：匯源果汁愿意將股份全賣給可口可樂，是不是他自身也存在著現金流緊張或其它方面的問題?

　　姜汝祥：可口可樂收購匯源之后最大的好處在于，它可以按照可口可樂的市場理念將匯源果汁打造成一種新的消費飲料，避免這個市場進入價格惡戰狀態，所以，我想它會對匯源進行戰略重構的。在這之前匯源一直致力于市場份額的占領，所以我推斷匯源的盈利或者現金流情況不會太好，因為它在鋪貨與廣告方面投入巨大。2001年左右匯源與德隆合作，當然有產業鏈合作的層面，德隆在新疆有種植基地，但不能不說資金方面也有要求，可以說匯源的資金運營狀況一直都是偏緊的，因為匯源是一個市場啟蒙者，一直在做投入做啟蒙。這樣帶來的問題是，匯源的經營做的不夠精細，我們看一下其設計、包裝，是比較“土的“，甚至有“越來越土”的趨勢，然后價格在往下走。所以盡管匯源有品牌和市場份額，但是其集約化經營做的是不夠的，這一點我們可以對比一下蒙牛，雖然蒙牛廣告與渠道投入很大，也在做市場規模，但蒙牛的記得狀況我相信比匯源要好，道理很簡單，你看匯源就找不出“特侖蘇”那樣的“暴利奶牛”。

　　《中國經營報》：上述問題，匯源為什么不能自己尋求解決?

　　姜汝祥：這就涉及到一個企業的文化。當一個企業采取粗放的擴張戰略的時候，他的主力構造就是一批攻城拔寨的勇士，而不是一批集約經營的職業經理。就像對張飛，我們會抱怨他為什么不學些計謀嗎?一個公司在發展的時候有自身的慣性，所以很難改變。

　　中國經營報：除了上述原因之外，你覺得還有沒有其他原因使得匯源放棄了企業經營?

　　姜汝祥：實際上，目前中國很多看似優秀的民族企業都快做不下去了，因為第一代創始人到了一定的階段就受限制了，比如娃哈哈的宗慶后、匯源的朱新禮都存在這樣的問題，而像柳傳志、王石，李東生這樣具有善于經營職業經理層的人并不多的。我們大部分企業家都是靠市場機會發展起來的，只會“三板斧”，對于大公司的管理力不從心，所以最后選擇賣掉也是一種最好的選擇。我個人的看法是，國內優秀企業之所以走“出賣之路”，原因大部分是因為領導者或管理層的能力問題。我覺得如果中國政府不阻攔的話，一批優秀的企業家賣掉企業將會成中國的一股潮流。

　　我們可以對比一下，為什么西方的家族企業能夠經營的很好，第一代企業家能夠把企業順利的轉給第二代?這恐怕和他們民族文化和商業文化之間的協調有關系，西方是基督教文化，它和商業文化中賺錢的觀念不沖突，而中國文化和商業文化是有沖突的，因為中國的文化是一種小農的田園文化，中國人的理想是田園牧歌式的生活，種些花草、子孫滿堂，這個理想和做公司是相悖的。而西方人的基督教文化的理想是掙了多少錢?給社會做了多少貢獻?給子孫留了多少?給教堂捐了多少?最后可以上天堂，這就和商業理念相符。當每個人都這樣想，組織就容易建立，整個商業運行的成本就低，人們并不會感覺人格分裂。

　　在中國，大部分企業家是人格分裂的，要么就是工作狂，要么就是突然間醒悟了，對賺錢失去了興趣，改去信佛、買地修心、練書法、練氣功。所以對相當一部分中國企業家來說，做企業缺少快樂感，在內心深處，他們并不認為企業家可以作為自己終生的職業。因此，企業發展到一定程度之后，就遭遇瓶頸，明明知道再往上一步就可以使企業更加輝煌，但卻感覺太累了，何苦呢?還不如賣掉!自身情感和團隊都導致其做不下去。或者說，從一開始，這些企業家就沒想過要做這么大，也不知道企業壯大之后應該怎么做?都是“摸著石頭過河”，缺乏規劃性。它們這種狀況其實也會影響下一代，我覺得，中國第一代企業的后代中，會有越來越多的人，不愿意去接班。

　　跨國公司要掌握定價權(小標題)

　　《中國經營報》：并購之后，可口可樂會對匯源做些什么?

　　姜汝祥：如果把視野放寬，會發現外資公司在對中國的民族品牌大肆兼并，背后的道理很簡單，跨國公司要制定游戲規則，要掌握定價權。所以我相信可口可樂接手匯源之后會對其進行重新定位，會使果汁這種飲料向中高端走，防止其成為一個過于低端的產品。可口可樂自身到現在也不是一個低端的飲料，在人們的感覺上并不低檔。這樣做的好處是，它會對行業進行重塑，將果汁飲料行業的游戲規則建立起來，這就意味著價格戰打不起來了。因為只要國人的消費能力提高，再出現幾家果汁企業，馬上就會陷入價格戰的泥潭，這就會把整個行業弄得一塌糊涂，大家都不贏利，中國相當多的企業向來樂于這種競爭方式。

　　更重要的是，可口可樂這樣的跨國公司有經營行業的理念，不會允許價格戰出現，而是努力實現雙贏。當初達能做樂百氏、做娃哈哈都是這樣的，都是在控制行業，因為如果行業本身是爛的，控制一個企業是沒有用的。比如保健品，沒有一家跨國公司進入，因為這個行業已經被搞爛了。等這些跨國公司把生產基地、供應鏈都建立和控制起來，掙錢就容易了，里面的玩家就是那幾個。

　　《中國經營報》：這些跨國公司控制產業鏈的目的，其實還是控制定價權。如果這樣，他們不就壟斷這個市場嗎?

　　姜汝祥：其實在一個完全競爭的市場，完全的壟斷是做不到的，競爭性行業要想完全壟斷是不太可能的，就算可樂飲料，也還是會有各種各樣的可樂不停的進來。那么為什么又要領導者呢?關鍵在于建立游戲規則，讓一些亂來的人，比如說打價格戰的人難以立足。比如可樂碳酸飲料市場就是這樣，全球有很多種可樂，但是其他的就是做不起來。道理很簡單，在其從消費者教育到品牌、灌裝廠、原料產地形成一條龍之后，別的企業很難競爭，就算降價消費者也不會買你的產品，因為作為消費品，一旦消費者成熟之后，對價格會變得習慣而不敏感，甚至覺得低價是不正常的。說到底，飲料并不是生活必需品，人們的消費的更多是一種感覺和身份象征，所以品牌的運營就顯得十分重要。

　　也就是說，一定程度的壟斷其實是行業成熟的標志，只要不是行政性的壟斷，或者獨家壟斷。沒有領導者的市場，未必比有相對壟斷的市場好，比如可口可樂與百事對碳酸飲料市場的壟斷，對行業未必不是一件好事。

　　《中國經營報》：你如何評價這次收購的價格，有人說中國的企業的價值被低估了，你怎么看?

　　姜汝祥：這是肯定的，現在整個中國的優秀企業都處在被低估的階段。道理非常簡單，中國在世界舞臺上正處于上升階段，這就意味著會有一些品牌成為國際品牌，所以每一個中國的企業都有很大的潛力，尤其是行業內領先的公司。而且，中國13億人的市場太大了，可以說占全球市場的1/3，這樣的市場里面的領先者是什么概念?所以國際上的中國概念股這么多年長盛不衰。這也是跨國公司熱衷于收購國內公司的根本原因所在。（文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)