【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　有一個問題我被反復問了多次，這就是“我們國內企業與跨國公司的差距究竟在什么地方?”

　　我在摩托羅拉工作過幾年，也為不少國內企業做過咨詢，最近又花了很多時間對國內的一些著名公司如海爾，聯想，格蘭仕做研究，我的結論是，國內公司與跨國公司的真正差距內在地表現為三個方面：一，老板與員工之間缺乏制度化的業務管理系統平臺，二，錯把暫時的優勢當成永恒的繁榮，三，過分信賴和追求短期的市場利潤或戰術利潤。

　　一， 老板與員工之間缺乏制度化的業務管理系統平臺

　　如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。可是，我們國內企業從一月到十二月的業務是通過什么來安排的呢?我的感受是，有兩種情況，一種是“計劃一套，實施是一套”，所謂的計劃趕不上老板的變化;一種是粗粗安排計劃，打到那算那，那里緊急就一哄而上，整個公司從一月到十二月，幾乎都在救火。

　　經常有老板對我講，我不擔心沒錢，也不擔心沒人，更不擔心業務，我擔心的是企業的穩定運轉，只要我在，沒問題，但我沒有三頭六臂呀，我顧不過來怎么辦?

　　這是國內很多企業非常典型的困惑，怎么辦?我對這些老板說講，人力不能及的地方，就是制度顯現力量之處，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地將企業的業務流程制度化，耐心地讓員工按制度要求而不是你的指令工作?你為什么有些企業家能夠管理上萬人，而另一些企業家只能管理一百人?關鍵還在于企業家自己內心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權威和親信，認為員工只有在監督和壓力下才會努力工作，而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創造員工對企業的忠誠。

　　事實上，根據我對近百年來500強企業的研究和在摩托羅拉工作的體會，制度在企業運轉中顯現力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強大的地方。

　　麻省理工學院教授，學習型組織提出者彼德 森(Peter Seng)有過一句話我印象很深刻，他認為許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業來說，企業家倒是會經常為員工大講特講“公司的偉大遠景”(實際上更多是他自己設想的遠景)，但真正的問題是，這些企業家從來沒有致力于去建立一個從一月到十二月去實施這些遠景戰略的業務管理制度系統，結果是企業的經營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。

　　我曾經詳細地分析過GE的業務管理系統(見本報7月22日500強版)，我認為中國企業家去學韋爾奇的“思維”是一種錯位，在我看來，如果不懂得GE(通用電氣)的偉大在于其獨特的制度和管理系統，比如GE的業務管理系統，那就不太可能真正懂得韋爾奇思想。道理很簡單，GE這樣的企業是在用制度傳遞管理思想，而我們不少企業是在用個人權威傳遞管理思維。

　　事實上，GE的業務管理系統對于GE成功的意義，在代表優秀企業的500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。

　　埃默森電器公司(Emerson Electric Co.)也是500強中的優秀公司，埃默森的優異業績同樣信賴于它的業務管理系統。這一系統與GE業務管理系統都有很多相似之處中，比如一年三次的“總裁(CEO)效檢查議程”，就類似于GE每季最后一個月的CEO會議質詢系統，比如第四季度召開的最后一個季中會議叫做“財務評估”，中心議題是戰略計劃和戰略目標的制定，這一議題與GE的“戰略規劃與運營計劃”的主題幾乎完全相同。

　　我的結論是，也許我們不能去照搬500強的業務管理系統，但如果我們不去建立自己的業務管理系統平臺，以為可以超越500強一兩百年發展的一些基本制度，那么結果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。

　　埃默森業務管理系統

?

　　二， 錯把暫時的優勢當成永恒的繁榮

　　目前中國大部分企業的成功大都是企業家精神的成功，特別是在改革時期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰略的勝利，而是企業家創新或者聰明才智的勝利。明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創業的企業家懂得，他過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的第二次創業并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與企業的“職業化經營”，也就是所謂企業家功能與職業經理人的功能可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細作。它們之間的結合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

　　所以，象柳傳志當年不做漢卡做“科工貿”，象張瑞敏上世紀90年代做“海爾工業園”，現在看來無疑都是聯想或海爾能走到今天關鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯想或海爾的持續發展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規律含義”的意義。如果我們把核心競爭力定義為根植于企業內部組織運營中的知識，技能與經驗的結合體，那么象目前聯想或海爾的規模優勢，品牌優勢，在市場中的領導者地位，經銷渠道的管理甚至技術專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐海爾或聯想的長期繁榮。

　　不懂得企業暫時的比較競爭優勢與持續競爭優勢(核心競爭力)的區別，就象一個服興奮劑的冠軍要持續他的領先優勢，就會以身體為代價。更可怕的是現在不少企業可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當成競爭的利器，當成企業的“核心競爭力”。為什么會這樣?根本原因在于一個非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業的增長或發展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細作完成的，無論是像張瑞敏這樣的企業家創新，還是像上市公司或政府專營公司對某些特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質量，價格或規模獲得的比較優勢，都不是編織在組織中的一系列知識、技能或經驗的結合體，都與員工，團隊對某種“核心能力”的使用無關。

　　相反，我們如果去看大多數500強公司的成長過程，會發現他們通過企業家的某種創造才能獲得成功后(這一點與中國企業家是一樣的，中國企業家在這一點甚至有更多的創新)，通常會采取三個步驟來獲得持續的能力：

　　第一點是為企業樹立一個長期的企業目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。比如福特公司在1920年為自己樹立的長期目標是“在美國普及汽車”，而為員工樹立的核心價值觀是“建造汽車的目的是使每個家庭分享上帝賜予我們的快樂時光”，SONY公司在上世紀五十年代樹立的長期目標是成為世界著名企業，以改變全世界對日本產品的不良印象，而為員工樹立的核心價值觀是“(1)，提升日本的文化與國家地位，(2)勇為先鋒—不甘人后，挑戰極限，(3)鼓勵個人才干和創造。”

　　在這一點上，我們不少國內企業要么是將老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于內容的東西。而這兩種做法都完全背離了企業目標與核心價值觀提出的初衷，為什么公司遠景與核心價值觀會構成企業持續的重要源泉?我們可以去看一下花旗銀行在1915年為自己樹立的遠景：“成為并永遠是世界最強大，服務最好，地域最廣的金融機構”，對比一下花旗銀行目前的行業地位和運行機制，你會懂得偉大的偵探福爾摩斯那句話的道理：這個世界上最偉大的事情不是我們站在那里，而是我們要朝哪個方向走。而我們之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。在這一點上我們可以去口味摩托羅位的核心價值觀：保持高尚的操守，對人永遠的尊重。

　　第二點，建立與比較競爭優勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，索尼的業務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力能力是標準化的經營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是信賴這一能力建立。

　　而我們大部分企業的擴張，不是看自己有沒有這個能力，而是先看“錢”的小偷邏輯：小偷搶銀行只是看到銀行有錢，而根本不管是否有這個能力。所以我很懷疑聯想做房地產的擴張戰略是不是建立在自己的核心能力基礎上，也很懷疑目前國內許多熱衷多元化的企業的出發點是“錢”還是能力。

　　第三點，建立基于今天，明天和后天的三層業務鏈。企業持續增長是一系列對業務精心安排的制度結果。跨國公司之所以能夠持續地增長，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業今天，明天和后天三個業務層面的發展機遇，即在第一層面發展和保有核心業務(今天的業務);在第二層面建立新業務(明天的業務);在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務(后天的業務)。

　　比如在1997,98年我供職于摩托羅拉尋呼機部的時候，摩托羅拉尋呼機在中國還是個非常優勢的產品，占到了70%、80%的市場份額。但在當時我們就在為一個問題做準備，這就是尋呼機衰亡之后，摩托羅拉怎么辦?事實上，當尋呼機在中國買的非常火的時候，摩托羅拉就已經做出了2、3年之后退出這個市場的決定，就已經開始在無線通訊終端，而不是基于手機或呼機，開辟它的增長業務。相比起來，我們國內的一部分企業恐怕是非要到山窮水盡的地步，才會去想怎么辦。

　　三， 過分信賴和追求短期的市場利潤或戰術利潤。

　　企業是要掙錢的，如果不掙錢企業就沒辦法存在。但是從戰略的角度看，你今天掙多少錢在戰略上并不是企業經營的全部，因為你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，就企業持續而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣?企業家經營企業最根本的問題在于回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來?不是說今天猛掙了幾十個億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國企業的寫照，比如三株，秦池，愛多等等，對于這批企業來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰術利潤。

　　我很奇怪地發現，幾乎國內所有的好企業都有一個共同的特點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個因素的混和體，中國市場非理性的成份多一些，這就使一些中國企業熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。

　　中國企業對廣告和促銷的熱衷幾乎都已經做到極致。無論是央視標王的闊綽出手，還是城市鄉村街頭標語，都讓我們看到中國企業在廣告上的良苦用心。這種用心的背后是對市場短期繁榮的追求，這說明我們國內相當多的企業正在過多地依賴于市場炒作，這種依賴性太高的結果，不僅會掩蓋內部矛盾，使得企業在外部環境變化時會措手不及，同時也是在誤導市場，因為這種不理性的趨勢會引發一系列的惡性競爭，影響消費者對企業的信任。

　　持續是什么?在我看來，持續是一種平衡，是企業內部運營系統能力與市場運作系統能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學商學院與Schon教授對跨國公司的研究中，有一個很強烈的感受，這就是那些排在五百強的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因為炒作會使企業的資金鏈條變得脆弱，一旦外部變化哪個環節出了問題，就會影響整體。

　　持續發展的本質是經營者對發展的認識，這也是我質疑一些知名的企業和企業家的出發點。我很佩服那些功成名就的企業家，他們當初在那么艱難的市場環境下沖出來，多數都是半路出家，都沒有經過商業訓練，能把企業做到今天這個程度，個個都是聰明人，個個用盡了混身的解數。但在他們的偉大壯舉后，我卻能感受到這批英雄內心深處的都悲涼。為什么?因為他們正在面臨過時，他們的身體和才智一天天的衰竭使他無法承擔開始新時代的使命。其中有明智的，通過平穩的過渡全身而退，把位子讓給年輕的一代，而大多數則因為沒有好的退出機制卻又不甘放棄半生的心血而進退兩難。

　　最可悲的是那些無法放下成就包袱的企業家，他們總認為自己的創造力是無窮的，生命可以長青，不肯認輸。他們不明白，過去100次成功的經驗，并不能證明你101次再用時還會成功，他們更沒有清楚地認識到，自己是在做一個有著良好運行機制和業務管理系統的企業，而不是在將企業作為顯示自己成就的英雄。這種時候，悲涼的可能就不僅僅是企業家自己，我們可能更會為這種企業家所經營的企業捏把汗。

　　差距本身并不可怕，可怕的是坐井觀天的自以為是。差距本身并非不可逾越，前提是我們首先要逾越我們自己。千里之行始于足下。請記住，所謂管理的無非就是讓企業有一個好“身體”，只有企業有一個好的“身體”，賺到的錢才有意義。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)