【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　如果你注意的話，會發現最近IBM正在中國的眾多媒介上大做廣告。事實上，這場廣告攻勢是全球性的，攻勢的名字是：“IBM電子商務，隨需應變”。據說，IBM已為推廣這一理念做了高達100億美元的預算。

　　中國企業向來是作為“跟隨者”面對“新經濟”的，坦率地講，中國的大部分企業家面對“電子商務，隨需應變”，更多的是“一頭霧水”。但IBM并不這么看，IBM亞太區市場總監透露，中國市場在IBM全球戰略中處于重要地位，花在中國市場的推廣費用將比在其他國家要“多很多”。

　　當一個巨頭愿意花大力氣針對一個新興市場的時候，說明的問題只能是，這個巨頭在其主流市場已經“大獲成功”。但事實并不完全如此，且別說目前全球IT業還處于艱難的恢復期，IBM的強大對手微軟，惠普，太陽等也都對“IT服務”志在必得。

　　那為什么IBM身處這種復雜的競爭環境，在未來似乎還不很明朗時，要提出“隨需應變的電子商務”戰略?這種戰略對于IBM的未來意味著什么?IBM又為什么要在中國這樣的新興市場大肆推廣?

　　要回答這些問題，我們需要回顧一下IBM當年的服務轉型。早在1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業能夠通過信息系統增加企業整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率!從這樣一個概念出發，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。

　　所謂服務轉型的潛臺詞是，目前IT業大部分領先的公司只會一個勁地往前跑，變著法推新產品大賺其錢，消費者并沒有真正從中得到足夠的收益。最簡單的例子是微軟和因特爾，它們使勁強調自己的“新技術，新版本的高性能”，可問題是技術或性能并不等于用戶價值，所有最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能輸出。

　　正是在這一點上，郭士納以他做服務和消費品的經驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造出商業價值，而不完全在于技術本身。

　　這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟，英特爾這批公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案!到2001年，IBM的服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超硬件成為IBM的第一收入來源。

　　在大型企業IT服務上大獲全勝之后，IBM發現，IT市場的主戰場開始轉向中小企業，而這一戰場的領導者是微軟。微軟利用自己的Office系列辦公軟件、數據庫軟件以及服務器軟件在這一市場占盡天時地利。針對這種現狀，IBM提出了“隨需應變的電子商務”。

　　所謂“隨需應變的電子商務”，指的就是賣“讓企業更賺錢的方法”――根據客戶的需要提供標準化的信息處理服務。這是一個令微軟，惠普，太陽等信息產業巨頭們感到不安和威懾的戰略行動，同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產業統治權的戰略遠景。因為“隨需應變的電子商務”如果實現，不僅IBM獲得了企業用戶的操作平臺，而且個人用戶諸如“預約醫師、餐館定座等”服務，也將由IBM提供的平臺主導。

　　中國是全世界中小企業數最多，也是增長最快的市場，IBM目前的一系列廣告攻勢，顯然是在向中國企業傳達一種方向感：只有IBM才能提供中國化的價值!因為IBM可以做到“隨需應變”。

　　我們分析IBM趕超微軟，再次成為IT領導者這一歷程，目的是想說明一個基本的道理：中國公司在趕超跨國公司的歷程中，真正的出路在于針對客戶價值的獨特戰略定位，而不完全是低成本的價格戰。我們也許沒有IBM那樣強的技術實力，但當年微軟戰勝IBM哪里又有多強的技術實力呢?還不是憑借卓越的戰略定位嗎?

　　什么是一個卓越的業務戰略定位? 如果你的定位能夠得到對手的響應，并開始著手“轉型”，這就是高明的戰略定位，而制訂的方法是：如果不能通過正面競爭領先，那就去對手的弱點處創造新的客戶價值邏輯。比如當年海爾通過服務支撐品牌，比如聯想通過渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過整合全球微波爐產業鏈獲得成本優勢等等，莫不如此。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)