【中國(guó)木地板網(wǎng)】目前中國(guó)成功的大部分企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機(jī)會(huì)性的成功!總裁的時(shí)間在哪里，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里!一家企業(yè)的高度永遠(yuǎn)超不過(guò)老總和高管團(tuán)隊(duì)的高度!——題記

　　日本為什么能夠把質(zhì)量做到世界一流?很大程度是因?yàn)槿毡窘邮芰速|(zhì)量大師戴明的一個(gè)觀點(diǎn)：質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)出來(lái)的，質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問(wèn)題是在設(shè)計(jì)階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過(guò)程，糾正失誤的損失就是一百，而到了客戶那兒，糾正失誤的損失就會(huì)是一千甚至一萬(wàn)。

　　同樣，中國(guó)企業(yè)要提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，也要從源頭抓起。真正強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力不是靠“策劃”獲得的，甚至不是執(zhí)行出來(lái)的，盡管“策劃與執(zhí)行”都很重要。

　　戰(zhàn)略首先是放棄，沒(méi)有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)與特色

　　真正的競(jìng)爭(zhēng)力要從源頭出發(fā)：你能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁礃拥膬r(jià)值?這就是戰(zhàn)略――你懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶和對(duì)你都重要，你同時(shí)更要懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶很重要，但對(duì)你卻不重要。

　　戰(zhàn)略首先是放棄，沒(méi)有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)。

　　所以，不僅那些滿足所有客戶的營(yíng)銷行為是沒(méi)有戰(zhàn)略的，就是滿足目標(biāo)客戶的所有需求，也是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

　　因而，從戰(zhàn)略的層面上講，競(jìng)爭(zhēng)能力水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準(zhǔn)備做什么。問(wèn)題是憑什么放棄?又憑什么要集中?

　　我們應(yīng)當(dāng)記住，在消費(fèi)品行業(yè)，公司的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本上不是建立在產(chǎn)品上(盡管產(chǎn)品也很重要)，而是建立在產(chǎn)品外的消費(fèi)者價(jià)值基礎(chǔ)上的。全世界很少有公司能夠做到像寶潔一樣，通過(guò)理解和把握消費(fèi)者價(jià)值，將食品、紙品、藥品、洗條用品、肥皂、護(hù)膚、護(hù)發(fā)產(chǎn)品以及化妝品等300個(gè)品牌，如此成功地暢銷于150個(gè)國(guó)家及地區(qū)。

　　對(duì)此，寶潔資深公共事務(wù)副總經(jīng)理夏樂(lè)特.奧圖(Charlotte Otto)說(shuō)得好：“我們將品牌行銷給將近五十億的消費(fèi)者，所有品牌都是一對(duì)一地建立顧客關(guān)系。顧客關(guān)系是我們最有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，因?yàn)槲覀兊钠放茖?duì)待顧客是一視同仁的，而且是一對(duì)一的對(duì)他們的需求‘精耕細(xì)作’建立起來(lái)的”。

　　一旦競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在一對(duì)一對(duì)消費(fèi)者需求的‘精耕細(xì)作’建立起來(lái)的，那么，放棄就不難選擇了――每家企業(yè)只能在價(jià)值鏈上某一個(gè)環(huán)節(jié)集中精力，才能形成自己獨(dú)特的能力，才能做到極至。

　　如果真是這樣，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)什么情況?從產(chǎn)品鏈上講，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)由若干專注于不同客戶群的“特色公司”組成的競(jìng)爭(zhēng)格局。比如，世界汽車市場(chǎng)有豐田，福特，通用這批做中檔車優(yōu)秀的公司，也有專注做高檔的奔馳，寶馬，沃爾沃，還有做低端市場(chǎng)的現(xiàn)代，大宇，馬自達(dá)等等。

　　從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上講，每一個(gè)層次都會(huì)出現(xiàn)客戶群再細(xì)分的“特色公司”，比如洗發(fā)水出現(xiàn)專注于脫發(fā)，護(hù)發(fā)，養(yǎng)發(fā)，染發(fā)，除屑等等功能細(xì)分的公司群。每一個(gè)細(xì)分客戶群進(jìn)一步形成三到四家壟斷的成熟結(jié)構(gòu)。

　　幾乎在每一個(gè)成熟市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的格局就是如此。我們很難說(shuō)做高端就一定比做中端的公司好到哪，也很難說(shuō)做這個(gè)功能的比另一個(gè)功能差多少。尺有所長(zhǎng)，寸有所短，大家在不同的方向上競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)、也不可能出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。

　　從這一邏輯，我們大家也很容易為中國(guó)企業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)力水平打分。不客氣地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就整體而言，基本上是沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兇蠹叶纪粋€(gè)方向走，結(jié)果就都只能培養(yǎng)出兩種能力：市場(chǎng)炒作和價(jià)格戰(zhàn)。

　　這就是今天中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)：有一家公司做了個(gè)功能飲料“脈動(dòng)”成功了，就會(huì)引來(lái)無(wú)數(shù)跟風(fēng)。有一家公司做房地產(chǎn)發(fā)財(cái)了，就會(huì)有無(wú)數(shù)公司覺(jué)得自己做的東西沒(méi)意思，千方百計(jì)想擠進(jìn)房地產(chǎn)行列。

　　聯(lián)想，海爾與華為：在打敗跨國(guó)公司的道路上值得我們學(xué)習(xí)什么?

　　當(dāng)然，如果這種現(xiàn)象是以一種整體性方式出現(xiàn)的時(shí)候，我們也不能過(guò)分苛求其中的企業(yè)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)主要是機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，13億大市場(chǎng)做什么都賺錢的時(shí)候，不跟風(fēng)豈不是傻子?當(dāng)中國(guó)的富豪榜前100名中，有35名都出在房地產(chǎn)的時(shí)候，你說(shuō)不進(jìn)房地產(chǎn)的企業(yè)家是不是的確有點(diǎn)傻?

　　正是在這種意義上，我們可以分析一下對(duì)跨國(guó)公司構(gòu)成致命打擊的兩家公司，一家是海爾，一家是聯(lián)想，一家是華為。

　　海爾的戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值”。當(dāng)家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)游戲中，大家手里的核武器――規(guī)模和設(shè)備都差不多時(shí)，就只好開始在價(jià)格上大打出手。這時(shí)，海爾選擇什么?海爾選擇放棄價(jià)格戰(zhàn)，選擇了集中在服務(wù)層面創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　接下來(lái)海爾的成功就是戰(zhàn)略的成功。海爾在營(yíng)銷上并沒(méi)有什么驚人之舉，從來(lái)沒(méi)做過(guò)標(biāo)王，但海爾卻做到了不戰(zhàn)而屈人之兵――海爾從冰箱進(jìn)軍彩電、空調(diào)，短短三年就做到前三名。

　　當(dāng)海爾成功的時(shí)候，也是索尼，松下，西門子等等等跨國(guó)公司在中國(guó)家電市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退的時(shí)候，以海爾為首的中國(guó)公司群在家電領(lǐng)域戰(zhàn)勝了跨國(guó)公司群。

　　聯(lián)想的戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以渠道管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值”。當(dāng)計(jì)算機(jī)行業(yè)的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護(hù)“核心技術(shù)(如方正，四通)”，為了利潤(rùn)拼命讓代理商相互爭(zhēng)斗(如IBM，HP)。這時(shí)聯(lián)想選擇了渠道整合，愿意放棄暫時(shí)利益與渠道商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。

　　從做法上，聯(lián)想在營(yíng)銷上也沒(méi)有什么驚人之舉，但我們看到的結(jié)果是：聯(lián)想代理東芝筆記本，短短三年就把零市場(chǎng)份額的東芝做成中國(guó)第一，又用短短五年就把聯(lián)想品牌的臺(tái)式機(jī)做到中國(guó)第一。

　　華為的戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破”。華為十多年前，在跨國(guó)公司的技術(shù)封鎖中，從交換機(jī)開始，以低價(jià)作為突破手段，從國(guó)內(nèi)打到國(guó)外。是第一家在海外在西方主流市場(chǎng)與跨國(guó)公司正面作戰(zhàn)的公司。到2004年，華為在海外銷售額超過(guò)了20億美元， 2005年在海外市場(chǎng)銷售額達(dá)48億美元。在世界電信運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中，華為已經(jīng)名列第22位。

　　不客氣地說(shuō)，其實(shí)目前大部分中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做的，只不過(guò)是海爾、聯(lián)想和華為在十年前已經(jīng)做過(guò)的。遺憾的是，目前在這一條路上走的并不多，反而在“標(biāo)王”旗幟下，聚集了更多的企業(yè)營(yíng)銷精英。我們隨處可見若干點(diǎn)子大師仍然在點(diǎn)拔著中國(guó)營(yíng)銷琴弦，只不過(guò)方式從土的變成了洋的，打著無(wú)數(shù)科學(xué)概念與虛構(gòu)的功能去炒作市場(chǎng)，更遺憾的是，居然贏面偏頗大!

　　在這個(gè)土壤中，不幸的是，象海爾，聯(lián)想，華為這樣的公司也難以抵擋機(jī)會(huì)的誘惑，為此付出沉重的代價(jià)。為什么海爾在一千億左右沖剌乏力，聯(lián)想在三百億上下也徘徊了很少時(shí)間，而這背后更多的企業(yè)，像方正，四通，五糧液，紅塔，雅戈?duì)柕鹊鹊诙瘓F(tuán)軍，都在主業(yè)急劇的衰退中沉浮。

　　這個(gè)背后仍然是“專注”的問(wèn)題。當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)并不高的層次獲得勝利的時(shí)候，這種時(shí)候需要的是對(duì)客戶價(jià)值的專注，而不是對(duì)機(jī)會(huì)的熱衷。海爾、聯(lián)想和華為的勝利背后，有著明顯的時(shí)代局限性，比如海爾五星服務(wù)背后，是對(duì)消費(fèi)者與供應(yīng)商的雙重標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想渠道增值背后，有著產(chǎn)品鏈難以升級(jí)的死結(jié)。華為若干市場(chǎng)突破背后，價(jià)格戰(zhàn)也傷及其利潤(rùn)增殖能力。

　　然而，無(wú)論如何，在打敗跨國(guó)公司的道路上，這三家公司無(wú)疑構(gòu)成了過(guò)去十年的經(jīng)典!!他們不僅向我們展示了跨國(guó)公司并非不可戰(zhàn)勝，中國(guó)公司時(shí)代一定會(huì)到來(lái)，與此同時(shí)，在這里我們還要表達(dá)一種對(duì)戰(zhàn)略時(shí)代的渴望：我們希望出現(xiàn)更多的公司，象這三家公司一樣，當(dāng)別人都一窩蜂往一個(gè)方向擠的時(shí)候，你能不能往別的方向走?作為消費(fèi)者，我們尊重那些能夠創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的公司。

　　反過(guò)來(lái)講，當(dāng)一家公司選擇戰(zhàn)略突破，懂得重點(diǎn)，舍得放棄的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)真正的增長(zhǎng)機(jī)制：努力找到客戶沒(méi)有被滿足的需求，通過(guò)滿足這一需求獲得贏利，進(jìn)而培養(yǎng)出獨(dú)特的能力。當(dāng)你這樣做的時(shí)候，跨國(guó)公司的水土不服才會(huì)真正出現(xiàn)，一旦你專注于在客戶價(jià)值上獲得增長(zhǎng)機(jī)制，打敗跨國(guó)公司，至少在中國(guó)本土打敗他們，并不需要?jiǎng)?chuàng)造什么奇跡。

　　從這個(gè)意義上講，海爾、聯(lián)想和華為的成功與徘徊，都是這種邏輯的結(jié)果。他們成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)專注于客戶價(jià)值的某一點(diǎn)，專注于從機(jī)制上獲得增長(zhǎng)突破。他們的徘徊，也是由于他們?cè)跈C(jī)會(huì)的誘惑面前喪失了理智，在多元化失敗的背后，其實(shí)是對(duì)客戶價(jià)值追求的“花心”

　　勝利的鑰匙就在我們手上，但內(nèi)心的癥結(jié)核心是市場(chǎng)政治家的權(quán)謀思維

　　聯(lián)想，海爾，華為尚且如此，其它的公司就不要說(shuō)了。

　　所以，到目前為止中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的成功，都不是戰(zhàn)略意義上的成功。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)，不是建立在基于消費(fèi)者價(jià)值之上的公平回報(bào)上，那么，無(wú)論它賺了多少錢，無(wú)論它規(guī)模有多大，都不是戰(zhàn)略意義上的成功。正是這一點(diǎn)上，差別就顯現(xiàn)出來(lái)了，中國(guó)的大部分消費(fèi)品公司的失敗，大部分原因都不是技術(shù)或規(guī)模層面的，而是消費(fèi)者價(jià)值層面的。因?yàn)橄喈?dāng)一部分中國(guó)企業(yè)家都將自己定義為半個(gè)“政治家”，他們的內(nèi)心深處并不真正將消費(fèi)者當(dāng)成他們的衣食父母，而是將消費(fèi)者當(dāng)成可以用計(jì)謀搞定或愚弄的“臣民”。

　　因?yàn)檫@里決定成敗的因素已經(jīng)不再是戰(zhàn)術(shù)性的模仿或攻擊，而是對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)把握之上的創(chuàng)新。如果我們不轉(zhuǎn)換思維，超越暫時(shí)的勝利，清醒地認(rèn)識(shí)到?jīng)Q勝的根本在于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者生存與生活價(jià)值觀的把握，特別是對(duì)新生代消費(fèi)群生活態(tài)度的把握，并將自己的能力體系建立在這種把握上，那么，目前的勝利果實(shí)將轉(zhuǎn)眼即逝。

　　所以，目前中國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)戰(zhàn)勝跨國(guó)公司的，這種勝利卻并不值得十分慶賀。比如在日用洗滌市場(chǎng)，如果說(shuō)納愛斯勝利的局限性仍然在于沒(méi)有跳出制造優(yōu)勢(shì)與成本優(yōu)勢(shì)的基本點(diǎn)，因?yàn)榧{愛斯為用戶創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)低價(jià)這樣一個(gè)比較價(jià)值，但并沒(méi)有提供產(chǎn)品之外的“附加價(jià)值”。那么，目前像索膚特，絲寶等國(guó)內(nèi)企業(yè)取得的勝利的局限性就更大。模仿與混淆能夠降低對(duì)手的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，但卻不能降低對(duì)手的組織競(jìng)爭(zhēng)力，也不能提高自己的組織競(jìng)爭(zhēng)力。

　　同樣，以PC業(yè)聯(lián)想勝利為例，聯(lián)想是憑著對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的獨(dú)特把握，在PC上大獲成功，像電腦1+1銷售模式，像獨(dú)家代理(東芝)經(jīng)營(yíng)模式，從而建立起強(qiáng)大的渠道。但是在PC產(chǎn)業(yè)漸漸走入數(shù)字化、消費(fèi)者出現(xiàn)高低端明顯分層化的時(shí)候，聯(lián)想并沒(méi)有把主要精力放在對(duì)這些新消費(fèi)趨勢(shì)的把握上，卻為了追求規(guī)模而在業(yè)務(wù)上多頭出擊，卻因?yàn)榻影嗳死Ь扯藶榉植馂槁?lián)想與神州數(shù)碼。

　　這樣我們就明白了，納愛斯這類公司如果不懂得他們成功的局限性，就會(huì)象聯(lián)想一樣出現(xiàn)戰(zhàn)略性的衰退。所以，我在很多場(chǎng)合建議聯(lián)想和神州數(shù)碼再次合并，因?yàn)樗鼈冋诟冻鑫覀兯v的“戰(zhàn)略性代價(jià)”。戰(zhàn)略性代價(jià)看不見，但這種代價(jià)卻是非常非常大的。柳傳志先生曾經(jīng)多次以業(yè)績(jī)來(lái)講聯(lián)想和神州數(shù)碼的分拆很成功，但我們都知道，這是一種“成者為王”的解釋，我們?nèi)绻梢约僭O(shè)的話，不分拆又會(huì)是什么樣的情形?

　　當(dāng)我們面對(duì)太多曇花一現(xiàn)的繁榮之后，我在想問(wèn)題可能不是出在業(yè)務(wù)層面，而可能是存在于我們企業(yè)家腦子中。因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)企業(yè)在對(duì)現(xiàn)在或未來(lái)作選擇的時(shí)候，更多的是眼前的“名”和“利”，而不是基本的“理”。

　　所以，我覺(jué)得中國(guó)相當(dāng)一批公司成長(zhǎng)的真正阻礙，就是缺乏這種基于基本“規(guī)律”之上的“戰(zhàn)略思維”，而陷入為了權(quán)力控制而對(duì)人不對(duì)事的“權(quán)謀”之術(shù)中。規(guī)律或“理”往往都是很簡(jiǎn)單的，當(dāng)我們碰到它的時(shí)候，往往似曾相識(shí)。但重要的不是我們認(rèn)識(shí)它，而是真正的尊敬它，運(yùn)用它。　(文/錫恩咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、著名戰(zhàn)略專家姜汝祥博士)