【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢創始人 姜汝祥博士《經濟觀察報》專欄文章

　　眾所周知，豐田在這次金融危機中上，面臨著成立七十多年來的第一次虧損，截止三月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發生過的事。

　　那么，豐田如何面對的?

　　當我這樣問的時候，曾經擔任過豐田車體株式會社社長的村井先生并沒有直接回答，而是回顧上次亞洲金融危機中，豐田是如何辦的。那時的危機，正好是日本經濟最大泡沫的時候，其它國家并不在危機中，豐田所做的就是緊縮產量，減少成本，培訓員工，提高競爭力!

　　“這一次也一樣，對危機我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮，從成本與競爭力方面下功夫，然后面對更大的危機與困難。”他從容地回答，似乎在告訴我們，即使未來有更大虧損，豐田也會一如既往地按豐田生產模式所提倡那樣，用成本與競爭力應對未來。

　　的確，我們在豐田看到，豐田的產量比過去少了很多，在豐田的車間里，掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點點做起”。這是新上任的豐田社長豐田章男(52歲)提出的應對危機的出發點，豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子，他主張對企業文化進行強化，回歸到“客戶第一”、“現地現物(即領導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察)”。

　　豐田并不忌諱自己的問題。“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了。”

　　看來，豐田在回歸它的傳統--向生產要效益。在六十多年前，豐田的第一代創始人豐田佐吉是因為員工罷工，而把位子讓給自己的兒子豐田喜一郎。“我這一生用紡織報效國家，到你這一代，要用汽車報效國家”!這是第一代創始人對接班人的告誡。

　　1945年8月15日，是日本戰敗的日子，這一天，豐田喜一郎提出了一個狂妄的口號“三年趕超美國”，而那時，美國的生產率是日本的八倍!

　　八倍是什么意思?難道是美國人體力比日本人強八倍?八倍差距是因為日本的浪費是美國的八倍，這是豐田生產之父--大野耐一的回答!由此，他開創了豐田生產模式。

　　“我們不會像美國一樣，公司遇到危機，領導層還會有巨額收入或獎金。在豐田，那是不可能的!我們與公司是一體的，要想收入增加，就要把豐田的成本再降低，把質量再提高!”豐田人看來正在回歸他們的“基本點”，對此，豐田人似乎很有信心。

　　事實上，豐田正在為它過去違反這一傳統付代價。在2005年至2007年期間，日元走軟至最低120日圓兌1美元，豐田利用這點，增加在日本國內的生產，因為日圓疲軟可以讓出口更加有利可圖。到2007年，豐田在國內的產量高達423萬輛，比8年前增加了100萬輛。此舉直接違背了豐田的長期理念，即不根據匯率的短期波動，做出在哪里設廠的長期決策。

　　再就是豐田“日式涮涮鍋”風格的噴漆系統。豐田的工程師決定打破傳統，不再慢慢拖動汽車，通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在一個油漆池中浸一下，這就縮短了噴漆線的長度。工程師將它比作涮鍋，好比夾起一片肉，迅速在火鍋中涮一下。據稱，新系統的成本大約是傳統工藝的4倍。同樣高成本的還有：一種在使用過程中可比傳統替代品排出更少二氧化碳的新型“生態塑料”，它的生產成本也過于昂貴，而這一切，卻轉嫁給了消費者。

　　回歸“基點”，這是豐田面對危機的口號，這使我想到了中國企業如何面對危機，我在想，我們的“基點”是什么呢?