【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　錫恩咨詢創始人 姜汝祥《經濟觀察報》專欄文章

　　我印象中，早在八十年代中國就在推行全面質量管理，很多公司也都在推行豐田模式，但這次到豐田，看到豐田一百多年，從紡織到汽車的演化史，我就在想一個問題，是什么力量讓豐田如此優秀?

　　其實談這個問題的時候，豐田正面臨著虧損，到今年三月份，豐田虧損已經達到19億美金，而前年，豐田的利潤是165億美金，排名在全球五百強第五位。

　　很奇怪的是，我在豐田也看到豐田同樣通過了ISO體系，原來我在想，以豐田的質量體系，豐田是可以完全有自己的質量管理體系的，我在摩托羅拉工作的時候，摩托羅拉就基本用自己的六西格碼，后來又搞了個QSR( Quality System Review)而不用歐洲的ISO體系.

　　但豐田為什么要用ISO?在回答我這個問題的時候，豐田的老師明確告訴我，豐田體系不是一個質量體系，豐田體系是豐田結合中西思維建立的公司運營體系，它回答的是問題是：如何在豐田這樣的東方企業，針對知識與設備水平都比較低的條件，建立起低成本高質量的公司運營管理體系?

　　所以，在豐田的最后一天，我與同去的企業家總結豐田模式的時候，我們就更多從文化層面，從組織層面去理解豐田，由此我們看到的就是另外一個豐田：無論環境與設備是什么，但都要生產出一流產品!

　　解決的辦法是：環境物質條件所不能夠解決的問題，通過人來解決，單個人不能夠解決的問題，通過團隊來解決。從這個角度，豐田的兩大支柱：“及時生產”與“自動化”的含義就有了完全不同的含義。

　　“及時生產”并不完全是“just in time(JIT)”，也就是在必要的時間內，提供必要數量的物品，而是豐田如何把客戶需求傳遞到它的每一個環節。“自動化”——也不完全是“讓機器說話”的自動化，而是“為什么豐田在條件很差的做到了質優價廉?”

　　這樣我們就看到了豐田管理模式的實質：JIT的核心是客戶第一，是如何把客戶需求“無間隙”地傳遞到流程中，也就是說，豐田定義業務流程首先是人與人之間的流程，而這個流程的第一要點，是當事人是不是愿意對這個流程負責，如果不愿意負責，那么，流程就成了形式。豐田的JIT對流程管理的意義在于，員工是流程的主人，流程應當由員工做，而不是公司專家做。

　　對比之下，為什么ISO體系在國內大多數公司成為擺設或形式，我想這與國內公司不太在意員工的智慧有關，我們認為員工是廉價勞動力，而不是智慧的源泉。這樣的差別導致的是中國企業的精英政治!

　　同樣，自動化的核心是讓機器說話，有問題的時候，讓機器報警，這樣就可以大大降低出錯誤的概率。我覺得中國的漢字中，無法寫出“人字旁”的動，這是對豐田自動化的一個大的誤解。因為這樣的結果是，我們把大多數問題，歸于人的自覺性，而不是“解決問題的自動提醒體系”。

　　所以，豐田的自動化，指的是問題的自動報警體系，這樣的自動化，才是真正自動化，是人的自動化，而不是機器的自動化。

　　在豐田，他們對人有一個定義，叫“人財”，意思是人是財富，是企業真正的財富，財是從人來，而不是機器來的，我覺得這是豐田模式最好的結論，也是我這一次豐田之行最大的收獲，better product, better thinking!