【中國(guó)木地板網(wǎng)】目前中國(guó)成功的大部分企業(yè)都不是戰(zhàn)略性的成功，而是機(jī)會(huì)性的成功!總裁的時(shí)間在哪里，意味著企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里!一家企業(yè)的高度永遠(yuǎn)超不過(guò)老總和高管團(tuán)隊(duì)的高度!——題記

　　實(shí)達(dá)是麥肯錫心中之痛，實(shí)達(dá)是所有做咨詢的人繞不過(guò)去的關(guān)口，實(shí)達(dá)還成了企業(yè)請(qǐng)咨詢之前必須回答的問(wèn)題。每個(gè)人似乎都在回答，但到目前為此，從來(lái)也沒(méi)有一個(gè)清楚的回答。

　　任何評(píng)論和分析都以事實(shí)為基礎(chǔ)，這是大家都懂的一點(diǎn)，可也是大家最容易忘記或忽略的一點(diǎn)，特別是已經(jīng)有一個(gè)明顯的結(jié)果擺在那里的時(shí)候：第一，實(shí)達(dá)實(shí)施方案之后業(yè)績(jī)反而下降了，第二，實(shí)達(dá)停止實(shí)施麥肯錫的咨詢方案重回舊路。當(dāng)一個(gè)咨詢案例的討論變成一場(chǎng)“洋咨詢不服水土”的批判會(huì)，或者變成一種指責(zé)某些咨詢不見效的工具，事實(shí)本身就會(huì)變得不再重要，比如，到目前為止，很少有人真正搞清楚麥肯錫給實(shí)達(dá)的方案到底是什么?這個(gè)方案本身是否值得我們?nèi)パ芯恳幌隆靶问脚c內(nèi)容”的結(jié)合問(wèn)題?

　　一， 實(shí)達(dá)之?dāng)〉膶?shí)達(dá)版本

　　按照媒介的說(shuō)法，實(shí)達(dá)故事大致是這樣，實(shí)達(dá)成功上市后，想找麥肯錫解決當(dāng)時(shí)面臨的兩大問(wèn)題：銷售渠道問(wèn)題和營(yíng)銷模式問(wèn)題。麥肯錫為實(shí)達(dá)提出的改組方案核心是：解散實(shí)達(dá)集團(tuán)以前的子公司制，將營(yíng)銷、銷售和生產(chǎn)統(tǒng)一收到集團(tuán)層面，并提出兩套方案，一套是一步到位的，要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力;一套是過(guò)渡方案。實(shí)達(dá)認(rèn)為自己有足夠的能力一步到位，于是采用了第一套方案，從1997年底開始實(shí)施。不過(guò)該方案推行到1999年5月就堅(jiān)持不下去了。實(shí)達(dá)恢復(fù)了子公司制，將業(yè)務(wù)一分為二，PC一部分，外設(shè)和網(wǎng)絡(luò)一部分，實(shí)達(dá)自己說(shuō)，在實(shí)施麥肯錫提出的方案后才發(fā)現(xiàn)光改變企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)根本達(dá)不到自己預(yù)想的效果，而且實(shí)達(dá)自身內(nèi)部的MIS系統(tǒng)很難配合新方案的實(shí)施，造成信息溝通不靈，集團(tuán)高層不得不調(diào)整回原來(lái)的銷售體系和組織架構(gòu)。

　　到底麥肯錫的方案是什么?使得實(shí)達(dá)感到力不從心?據(jù)我從公開的媒體和一些文獻(xiàn)所了解到的情況，麥肯錫咨詢方案的題目是：《建立高績(jī)效的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系》，這一體系的主要由兩大部分構(gòu)成：第一是營(yíng)銷，主要是引入了集中的管理平臺(tái);第二是銷售組織體系，主要引入了產(chǎn)品經(jīng)理體制和運(yùn)營(yíng)流程管理(程序)。目標(biāo)也很清楚：營(yíng)銷變革的目的是要從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，銷售組織體系變革的目的，主要是從以權(quán)力為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿绦驗(yàn)橹行摹?/p>

　　具體的內(nèi)容大致是：營(yíng)銷方案把市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售從集團(tuán)的層面截然分開，市場(chǎng)營(yíng)銷制定集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃，而銷售事業(yè)部統(tǒng)一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所有的實(shí)達(dá)產(chǎn)品。銷售組織體系方案拆散了原有的各產(chǎn)品事業(yè)部，在進(jìn)行資源整合和管理重組之后，成立了以縱橫交叉為特征的矩陣型組織體系，打散所有的子公司體制，建立新的組織結(jié)構(gòu)。在新的組織結(jié)構(gòu)中，主要引入了產(chǎn)品經(jīng)理體制來(lái)管理七大運(yùn)營(yíng)流程(程序)，包括新產(chǎn)品開發(fā)程序、定價(jià)程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關(guān)鍵客戶管理程序、渠道戰(zhàn)略管理程序和業(yè)務(wù)計(jì)劃程序。實(shí)達(dá)麥肯錫方案中的這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)很重要的角色，通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理，使得實(shí)達(dá)有一批人能以客戶為導(dǎo)向，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度規(guī)劃每一個(gè)產(chǎn)品，并組織協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)的有關(guān)資源，監(jiān)控與管理產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程，努力使產(chǎn)品對(duì)于客戶、對(duì)于公司都實(shí)現(xiàn)最大效益。

　　但是這樣一套方案實(shí)施了半年后，并沒(méi)有取得應(yīng)有的效果，反而出現(xiàn)了一系列危機(jī)：

　　效率反而降低：新業(yè)務(wù)流程下出現(xiàn)很多事情職責(zé)不清，效益低、出現(xiàn)扯皮、推諉。

　　業(yè)務(wù)量急劇萎縮：出現(xiàn)物流混亂、帳物不符、信息流不通暢。

　　經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度滑坡， 1-5月份只完成全年任務(wù)的25%，企業(yè)庫(kù)存積壓和資金積壓嚴(yán)重。

　　什么原因?qū)е铝松鲜霈F(xiàn)象，按實(shí)達(dá)自己的總結(jié)，主要的原因也有三點(diǎn)，第一，步子太快，機(jī)構(gòu)重組后人員之間的了解與磨合成問(wèn)題，許多專業(yè)要重新開始學(xué)習(xí)，第二，習(xí)慣難改。新程序?qū)?shù)據(jù)分析、科學(xué)論斷的要求高，原來(lái)由總經(jīng)理決定的事，現(xiàn)在通常要由一些職位不是很高的人(例如產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理等)協(xié)調(diào)決定，處理不好，就會(huì)出現(xiàn)效率不但沒(méi)有提高、反而下降的情況。第三，忽視了對(duì)分公司經(jīng)營(yíng)狀況的過(guò)程監(jiān)督。

　　在我看來(lái)，實(shí)達(dá)版本的問(wèn)題對(duì)中國(guó)絕大多數(shù)公司有著普遍的意義，事實(shí)上，國(guó)內(nèi)大部分公司并沒(méi)有從實(shí)達(dá)的失敗中獲得任何啟示或教訓(xùn)，相反，不少公司在導(dǎo)入咨詢時(shí)所作所為比實(shí)達(dá)有過(guò)之而無(wú)不及，比如，目前的ERP導(dǎo)入就是一個(gè)極好例證。所以，我覺(jué)得至少有兩個(gè)問(wèn)題是值得任何一個(gè)公司在變革中要注意的：

　　第一，實(shí)施的時(shí)機(jī)和準(zhǔn)備問(wèn)題。世界上大部份公司實(shí)施變革都有幾個(gè)重要的準(zhǔn)備：比如制造危機(jī)感，比如收縮業(yè)務(wù)鏈獲得現(xiàn)金流，比如適當(dāng)?shù)牟脝T，實(shí)達(dá)在1998年正值擴(kuò)張戰(zhàn)略受挫，但實(shí)達(dá)并沒(méi)有作上述準(zhǔn)備，反而強(qiáng)令推行組織變革，在起點(diǎn)上就輸了一半。對(duì)這一點(diǎn)目前國(guó)內(nèi)正在變革的公司有多少已經(jīng)注意到?

　　第二，制度與運(yùn)營(yíng)程序?qū)θ藛T素質(zhì)和文化的要求問(wèn)題。產(chǎn)品經(jīng)理體制與事業(yè)部矩陣管理，前者強(qiáng)調(diào)程序，后者強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)和事實(shí)，強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)橹行亩皇且詸?quán)力為中心，實(shí)達(dá)出現(xiàn)的問(wèn)題與其說(shuō)是設(shè)計(jì)問(wèn)題，不如說(shuō)是權(quán)力文化與業(yè)績(jī)文化沖突的結(jié)果：我在摩托羅拉做過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理，我知道一個(gè)習(xí)慣了依賴權(quán)力管或被管的員工，短時(shí)間是很難去用程序驅(qū)動(dòng)比他官大的經(jīng)理的。

　　二，實(shí)達(dá)之?dāng)〉柠溈襄a版本

　　麥肯錫是咨詢業(yè)界的老大，老大是規(guī)范的制訂者，同時(shí)也是規(guī)范最大的受益者。作為1926年就成立，一直致力為企業(yè)提供咨詢管理服務(wù)的專業(yè)戰(zhàn)略管理公司，麥肯錫對(duì)自己的客戶十分挑剔，雖然進(jìn)入中國(guó)已有十年之久，麥肯錫公司的服務(wù)范圍始終是為具品牌影響的企業(yè)服務(wù)，并且主要是為企業(yè)高層主管解決戰(zhàn)略管理議題。

　　所以我們有理由相信，他們之間的合作在開始階段的程序上，應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)肅和認(rèn)真的，麥肯錫獨(dú)特的研究方法，也的確可以幫助他們的咨詢?nèi)藛T，很好地把握問(wèn)題的關(guān)鍵所在，這是一般的咨詢公司難以比擬的，他們收幾百萬(wàn)的確是件很正常事。事實(shí)上，我認(rèn)為實(shí)達(dá)也并沒(méi)有多少請(qǐng)麥肯錫做秀的意思，故事大致是這樣的，98年5月份，葉龍先請(qǐng)麥肯錫對(duì)實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行診斷。1998年8月初開始，咨詢項(xiàng)目小組用了三周時(shí)間評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)當(dāng)進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售體系，得出四個(gè)結(jié)論：

　　實(shí)達(dá)既有的銷售體系為實(shí)達(dá)的成功作出過(guò)巨大貢獻(xiàn)。

　　實(shí)達(dá)擴(kuò)張的產(chǎn)品線使既有的銷售體系在結(jié)構(gòu)、程序和能力已經(jīng)不適應(yīng)，會(huì)阻礙實(shí)達(dá)長(zhǎng)期獲利和增長(zhǎng)。

　　實(shí)達(dá)應(yīng)建立系統(tǒng)化的營(yíng)銷和銷售工作程序，建立一套有效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)。

　　實(shí)達(dá)采用有重點(diǎn)、分步驟的改革方式，逐步完成向一流營(yíng)銷和銷售體系的過(guò)渡

　　這四個(gè)結(jié)論實(shí)達(dá)基本滿意，但實(shí)達(dá)還不放心，又請(qǐng)麥肯錫公司做了一個(gè)關(guān)于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)劣評(píng)估，評(píng)估結(jié)果令核心領(lǐng)導(dǎo)層十分滿意，項(xiàng)目順理成章地進(jìn)入正式階段。

　　如果有人認(rèn)真對(duì)麥肯錫這幾年的咨詢項(xiàng)目作分析的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)恐怕不少項(xiàng)目大多是“版本化”或“模式化”的結(jié)果，這是咨詢公司“理論模式”和“操作模式”的專業(yè)工作方法所致。麥肯錫的理論和方法是世界一流，模式化操作當(dāng)然當(dāng)然也沒(méi)什么問(wèn)題，問(wèn)題是如何對(duì)不同的公司做到因地制宜?對(duì)此我們可以對(duì)比一下麥肯錫在實(shí)達(dá)與康佳項(xiàng)目之間的差別來(lái)說(shuō)明。

　　康佳與麥肯錫合作項(xiàng)目的內(nèi)容主要是兩大塊：一、集團(tuán)總部架構(gòu)和激勵(lì)考核;二、整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)組織架構(gòu)及激勵(lì)機(jī)制，

　　按照康佳的透露，出臺(tái)的方案主要針對(duì)業(yè)務(wù)層的分配架構(gòu)和集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，包括集團(tuán)業(yè)務(wù)層分配，業(yè)務(wù)的流程及各部門各單位的類型進(jìn)行重新整理，即三方面的工作：結(jié)構(gòu)、流程及管理。在組織構(gòu)架上，麥肯錫的建議是把家電生產(chǎn)銷售，手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三者的業(yè)務(wù)更集中起來(lái)進(jìn)行管理，麥肯錫認(rèn)為在過(guò)去康佳的組織構(gòu)架上，這三者顯得比較分散，以前康佳專注于彩電生產(chǎn)，現(xiàn)在移動(dòng)通信的加入，必須重新調(diào)整構(gòu)架，建立一個(gè)營(yíng)銷的平臺(tái)。

　　對(duì)細(xì)節(jié)的東西我們不得而知，但基本的問(wèn)題是存在的，那就是，家電業(yè)康佳的組織結(jié)構(gòu)與PC業(yè)實(shí)達(dá)的組織結(jié)構(gòu)之區(qū)別如何體現(xiàn)?不同的行業(yè)對(duì)咨詢?nèi)藛T顯然提出了不同的要求。在實(shí)達(dá)網(wǎng)站上，我就讀到這樣的總結(jié)：矩陣型組織更適合于大規(guī)模制造性企業(yè)，不適合于PC業(yè)的實(shí)達(dá)，時(shí)任實(shí)達(dá)市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部代理產(chǎn)品營(yíng)銷部總經(jīng)理的劉中東就認(rèn)為：這樣的架構(gòu)，對(duì)于市場(chǎng)變化快、要求反應(yīng)速度快的產(chǎn)品，缺乏靈活性、缺乏應(yīng)變能力必然減弱競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是很殘酷的，無(wú)論什么樣的結(jié)構(gòu)都不能以犧牲效率為代價(jià)。

　　從業(yè)內(nèi)人士的觀點(diǎn)看，這個(gè)批評(píng)倒也沒(méi)有多少說(shuō)服力，但麥肯錫對(duì)此倒是應(yīng)該注意，如果實(shí)達(dá)的執(zhí)行層在項(xiàng)目的總結(jié)中對(duì)矩陣組織都沒(méi)有足夠了解的話，那么項(xiàng)目的流程和程序就要有所反思了。

　　因此，我不是很同意一種說(shuō)法，即實(shí)達(dá)的問(wèn)題是出在麥肯錫沒(méi)有幫助實(shí)施上。這種說(shuō)法當(dāng)然有道理，但我覺(jué)得如果一開始大家就定義好各個(gè)里程碑和合作程序，會(huì)使實(shí)施順利得多。而在這方面，麥肯錫也是全球業(yè)界的楷模，我更希望他們?cè)谥袊?guó)強(qiáng)化一點(diǎn)這方面的內(nèi)容，中國(guó)更需要這種對(duì)過(guò)程的明確定義與合作，因?yàn)橹挥袑?duì)這一點(diǎn)的深究，才能真正地使咨詢方案真正地從“模式化的解決方案”，過(guò)渡成為“定制化的解決方案”。就比如矩陣組織結(jié)構(gòu)，事實(shí)上還存在著若干的可能使實(shí)達(dá)能夠在與麥肯錫合作的過(guò)程，找到真正適合實(shí)達(dá)的組織形式，而不是一棒子將矩陣體制打死重回母子公司體制。

　　麥肯錫公司的合伙人吳亦兵對(duì)咨詢有過(guò)一個(gè)精彩的總結(jié)：國(guó)際化戰(zhàn)略必須適合中國(guó)目前的習(xí)慣，任何不尊重實(shí)際情況，特別是不尊重中國(guó)人接受心理的行為都有可能導(dǎo)致失敗，另一方面，本土化經(jīng)營(yíng)也必須引進(jìn)國(guó)際化的發(fā)展理念。另一個(gè)合伙人潘望博在總結(jié)實(shí)達(dá)之?dāng)∫矎?qiáng)調(diào)，專業(yè)知識(shí)與項(xiàng)目之間搭配的成功依賴于對(duì)本土經(jīng)營(yíng)的把握能力。但是如果我們?cè)偌?xì)想，會(huì)發(fā)現(xiàn)這背后好像有什么話沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，這就是到底什么是適合中國(guó)企業(yè)的咨詢方案和咨詢模式?因?yàn)樽稍児九c客戶之間的兩結(jié)合只是說(shuō)明了操作方式，而內(nèi)容才是決定咨詢成敗的主要因素。

　　因此我覺(jué)得公司對(duì)商業(yè)運(yùn)行底線，或者說(shuō)對(duì)基本商業(yè)邏輯的追尋，可能與探討企業(yè)如何才能用好咨詢具有同等重要的意義，正是在這一點(diǎn)上，實(shí)達(dá)之?dāng)√峁┙o我們的其實(shí)遠(yuǎn)比“咨詢公司是不是管用”要多。我們很想希望有更多的專家去對(duì)實(shí)達(dá)方案中的底線知識(shí)，或者實(shí)達(dá)案例中的操作邏輯作更多的探討，因?yàn)榻裉鞜o(wú)數(shù)的企業(yè)家仍然處于當(dāng)年實(shí)達(dá)同樣的困繞之中，他們沒(méi)請(qǐng)咨詢公司不等于他們自己不想走出這一困境，由此我們就會(huì)真正懂得，一個(gè)社會(huì)的商業(yè)理性平臺(tái)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展意味著什么。(文/錫恩咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、著名戰(zhàn)略專家姜汝祥博士)