【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　韓國的三星已經成為光彩奪目的明星，從報道和采訪的各種數據中，我能夠清楚地看到它的成功。只是人們覺得奇怪的是，同樣是亞洲金融危機，為什么韓國的三星能夠獲得如此成就，而日本公司卻陷入全面的虧損?以日本老牌公司索尼為例，今年4月25日，索尼公司公布于3月31日結束的上一財年第四財季狀況，凈虧損額為1111.4億日元(9.222億美元)，大大超過去年同期的54.6億日元。

　　三星能夠在亞洲金融危機后迅速崛起，背后的原因主要有兩個。第一是早在20世紀90年代初，三星公司就以日本的索尼和一批世界優秀公司為“標桿”，在三星公司中培養了一種強烈的學習能力，“除了妻兒一切都要變!”這樣近乎偏執的口號，就是在這一過程中提出的。第二是在金融危機后的數字化戰略轉型。在亞洲金融危機后，三星對下屬產業進行了大刀闊斧的整頓，并在產業規模、產品設計、品牌、產品消費化方面投下了重注。這些措施大大加強了三星電子的競爭地位。

　　三星成功了，但是，經營企業畢竟不是只看短期，人們更想知道的是，三星公司的這種成功能夠持續多長時間?有時候賺錢并不能說明太多的問題，日本公司當年賺錢時怎么會想到現在的全線虧損?在我看來，持續才是企業經營的根本性問題，這個問題最簡單也最根本，但也最容易被忽視，這就像魚兒離開水之后，才知道對于它最重要的不是魚食，而是水。

　　正是在這一點上，雖然我與大家一樣很贊賞三星的成就，但我對三星的持續并不看好，我十分擔心它的繁榮能夠支撐多長時間?

　　那么，我們如何回答一家公司是不是真的具有持續能力呢?我總結了四個持續底線問題：第一，如何凝聚人心?第二，如何安排你今天、明天和后天的業務?第三，如何獲得比較競爭優勢?第四，如何獲得持續競爭優勢?底線的意思就是說，如果這四個方面的問題都比較嚴重的話，那么持續基本上不可能。

　　首先我們看三星如何凝聚人心?三星的企業文化有著濃重的韓國式集體主義精神。大家很團結，凝聚力非常強，有很多非商業的儀式(比如集體唱歌)。但是，這種企業文化的弊端也十分明顯：一是摻雜進了太多的集體主義精神，會使權責利的關系搞不清楚;二是講究一種服從和忠誠，不利于發揮員工創造性;三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化。

　　三星如何安排今天、明天和后天的業務?三星是典型的多元化公司，產業包括電子、機械重工、化學工業、金融服務、物產工程，甚至毛織、酒店、棒球隊、醫療院、文化財團、福利協會等。由此可見，三星的“數字化戰略”基本上是三星電子的戰略，并不是三星整個公司的戰略。對比GE的業務篩選模型，會發現三星似乎還沒有形成對多元化的戰略管控體系，各個業務單元似乎還是各自為陣的利潤中心。如果是這樣的話，那么在下一個技術潮流來臨的時候，三星憑什么還能繼續當老大?

　　第三，如何獲得比較競爭優勢?在這一點上三星是做得很好的，三星的成功也主要體現在比較競爭優勢上。但在第四點如何獲得持續競爭能力上，三星就不太讓人看清楚了。

　　我曾經對比研究過大量的公司擴張案例，我的結論是，多元化與專業化的差別本質上是一個能力問題。多元化的好處是明顯的，按張端敏的話來說“東方不亮西方亮”?？墒侨绻恪傲痢钡那疤岵皇悄愕乃礁叨悄愕倪\氣好的話，那么東方不亮的時候通常西方也不會亮。

　　從韓國企業文化的特色來看，韓國企業集團內部子公司之間的關聯交易始終是一個大的問題，三星目前在對外宣傳時大多講的是三星電子，李健熙講的變革理念可能也只是在三星電子發揚光大，而不是像GE那樣成為整個三星公司的“靈魂”。而如果沒有真正“一體化”的公司文化，那么這個公司對未來的適應能力仍然令人擔憂。

　　因此，三星公司的持續是存在懸念的。不過我在質疑三星時，始終在想一個問題：目前中國那些成功的公司是否存在持續問題?我非常建議中國的那些優秀公司同樣用持續的四個底線問題，對自己做一個“小測驗”，看看自己在底線問題上能夠打多少分?如果說三星是在70分上下徘徊的話，我懷疑中國大部分企業可能連60分都不到。

　　不信我們可以看一下中國最優秀的企業之一的海爾。海爾決心成為一個500強水平的跨國公司，然而它的核心價值觀卻是“敬業報國”，可你怎么可能讓在美國、德國的海爾員工敬業的目的是“報國”呢?我們還可以看一下中國的另一個優秀企業格蘭仕，它已經占據中國微波爐行業一半以上的市場份額，但最近它進軍空調的理由卻是“規模不經濟導致的贏利下降”。

　　許多人在為溫州式的中小企業憑“勤勞”打出的國內外市場歡呼，的確，他們能夠在惡劣環境下創造出如此輝煌的業績實在讓人敬重。但我更想問的是，中國企業如果不想在世界商業舞臺上，永遠做一個低層次的制造商或加工商的話，就需要給自己做一個假設：如果印度、如果越南甚至其他國家的勞動力成本也比中國低，我們的路在哪里?

　　在低成本制造優勢上，日本公司有資格做我們的老師。但2001年索尼、松下、東芝、日立、NEC、三菱、富士通合計虧損達人民幣1250億元，這對我們有什么啟示?日本全面衰退的一個重要原因，就是因為中國臺灣公司與內地優秀企業的崛起，使日本公司的成本優勢蕩然無存。同樣的道理，當印度越南等國家的制造成本比中國低的話?中國公司會不會也會出現全線虧損?

　　如果連優秀的三星都不能回答持續問題的話，我們至少應當告訴自己，不要等到崩潰才想到持續，正如我們不能等到森林砍光了，才想到生態的持續問題一樣。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)