【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　三星作為韓國首屈一指的公司，在韓國證券交易所所公布的數據中,三星集團旗下14家上市公司的市價總額占整個交易所上市公司市價總額的20.5%。有人這樣描述三星的地位與業務構成: “相當于美國把IBM、Intel、花旗銀行、卡特彼勒(世界最大工程機械和建筑生產商)、安泰人壽保險公司加在一起”。

　　但三星公司最近引起注意并不是它的大，而是它的重新崛起。在經歷亞洲經濟危機之后的短短幾年，三星以其“數字化戰略”在手機、LCD，筆記本計算機，隨身聽等領域讓摩托羅拉，索尼等領導者黯然失色，在2001年盈利超過三星電子的只有GE，IBM與諾基亞，三星電子甚至被《商業周刊》列入了2002年度IT100強之首。

　　如何看待三星來勢洶洶的發展勢頭?或者說三星目前所做的努力支撐的是三星的短期繁榮還是持續的增長?

　　三星的變革是從收縮戰線開始的，三星對包括電子、金融、貿易和服務等核心領域進行了重點扶持和發展，并且出售或取消了28家子公司。此外，每個子公司也退出了一些邊緣的、虧損的領域或者非核心的領域。與此同時，三星也建立了一些新型的數字或風險公司，如三星風險投資公司、Allat Card公司、Secui.com公司和HTAG公司。

　　通過這一系列的整頓，三星子公司的數量從1997年的59家減少到1999年45家，負債率也從1997年的366%下降到1999年的166%，清除了1997年時各個子公司之間2.3萬億韓元的相互支付擔保，使各個子公司完全獨立運作，增加了外邀董事的比例(1997年沒有一位外邀董事，但是2000年已經有50位外邀董事，占整個董事會的33%)，成立了一個由外邀董事擔任主席的審計委員會以保證審計的獨立性。

　　在業務上，三星從1999年開始實施“數字戰略”：以數字為中心進行產業結構重組，將企業轉化成“市場導向型”。在這一戰略指引下，三星對數字技術進行了大幅投資，1999年三星電子投入12億美元研發數碼產品，2000年達17億美元，從海外引入一大批人才對三星的領導團隊進行改造，并對產品設計流程進行改造從而更加貼近消費者。這一戰略成功地使三星的移動電話在全球市場份額迅速增加到10%，銷售額在美國市場甚至超過了諾基亞，三星CDMA手機成為全球最大的供應商，占有整個市場份額的26%。同時，三星還是全球第三大直觀式數字電視機生產商，世界三大DVD播放機生產商之一。

　　應當說，三星所做的這一切努力均可圈可點，這也是它今天能夠獲得如此成績的重大原因，而這種努力背后是三星集團董事長李健熙倡導的變革理念：“除了妻兒以外改變一切!”。按這種態勢，如果三星是一個專業化公司，比如類似于諾基亞，那么我相信三星的持續增長將成為可能，但現在的問題是，當我們談到三星的持續增長時，一定不能只看三星電子，三星是一個包括電子，機械重工，化學工業，金融服務，物產工程，甚至毛織，酒店，棒球隊，醫療院，文化財團，福利協會等。

　　所以，對三星的發展，我們必須從兩個視角去觀察才能有一個清醒的認識：一個是多元化增長的邏輯，另一個是韓國特殊的企業文化。從多元化的邏輯來看，三星的“數字戰略”基本上是三星電子的戰略，并不是三星整個公司的戰略，如果我們對比GE的業務篩選模型，會發現三星似乎還沒有形成對多元化的SBU管控體系，各個業務單元似乎還是各自為陣的利潤中心。如果是這樣的話，那么在下一個技術潮流來臨的時候，三星憑什么還能繼續當老大?

　　在這一點上，三星應當好好地研究一下惠普分拆背后的邏輯。惠普的成功中事業部起了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求，但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的“利潤中心”，所以當產業環境發生變化，利潤中心不再有利潤時，問題就出現了，只好分拆為包括醫療、科學、工程等儀器和零部件部門的安捷倫科技公司(Agilent Technologies);和包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業的“新惠普”，目的是保持惠普的專業和高品質形象。三星的地位與當年的惠普很想像，一旦三星電子的增長勢頭受阻，面臨的處境就未必比HP分拆前好。

　　從韓國企業文化的特色來看，韓國企業集團內部子公司之間的關聯交易始終是一個大的問題，三星目前在對外宣傳時講的實際上是三星電子，從可以看到資料上看,李健熙所講的變革理念也更多是在三星電子發揚光大，而不是象GE那樣成為整個公司的“靈魂”，而如果沒有真正“一體化”的公司文化，那么這個公司對未來的適應能力仍然令人擔憂。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)