【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　集中精力一年做好一件大事，這就是年度主題的含義。這些年來，我們企業有沒有主題?如果有，這些主題的實質是什么?在新的一年即將開始的時候，我建議企業，特別是那些覺得自己很成功的企業可以思考一下這個基本的問題。

　　在我看來，中國企業的成長歷程是兩種力量交織作用的結果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。這種雙軌力量下的企業成功基本上是“機會牽引型”成功。“機會牽引”這種創業型的增長方式背后，首先是一個雄才大略的 “老板”，而在老板這個總設計師背后，是無數個大大小小創業型“小老板”。

　　這種能人驅動所帶來的超高速增長，就是中國目前大部分企業成功的真相!所以我把目前大部分企業面臨的主要矛盾，歸結為“以老板為驅動力”的機會型發展與“以制度和文化為驅動力”的戰略型發展之間的矛盾, 或者說中國公司在持續發展問題上目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰略體系獲得持續增長之間的矛盾。

　　為什么無數企業，特別是很多已經解決了產權問題的民營企業，都無法擺脫“曇花一現”的繁榮?這種現象使我有理由懷疑，問題不是出在戰場上，而是出在領兵作戰的企業家的頭腦里。所以在持續的意義上，我并不怎么看好相當一部分目前已經成功的民營企業，我覺得他們的成功主要是體制突破上的成功，而這種成功已經漸漸成為“制度和文化驅動型”成功的阻礙，而不是動力。

　　特別值得注意的是，這種衰退是以目前暫時的繁榮為表象的，因為目前中國經濟增長的主要特征，仍然是一個以制度轉型為主要標志，盡管這一標志已經到達其最高點，也就是所謂的拐點，其加速度已經是負數，但其絕對速度卻是最大。這種絕對速度的增長使我們的企業家很容易仍然沉湎于“機會”，發現賺錢門路仍然是如此之多：只要有錢，好像什么領域都可以做，因為你仍然可以突然得到某個特殊關系讓你一下就有了競爭優勢，或者仍然可以花錢進行“關系投資”去進入一個陌生的領域賺大錢。

　　然而，真正危機也正在這里，當中國經濟發展的主流正在轉為國際化規則與法制化環境下的集約型發展，這種情況下，你是將精力集中于絕對速度為正(仍然可以獲得好處)，但加速度為負(即將消亡)的機會型發展?還是集中力量于目前需要大力投入，但未來可以幫助你獲得第二次高速增長的戰略型發展?

　　這兩種選擇的不同結果，我們將在未來三五年就可以看到。極端的現象會是一批所謂的富豪“被抓或被查”，就象最近首富榜上一些企業家的落馬一樣，但更為普遍的現象是一批優秀企業“自廢武功”，被擁有新增長動力的新興企業超過。事實上，這種歷史在計劃單軌制向計劃與市場雙軌制轉化過程中發生過，我們沒有理由不相信，在計劃與市場雙軌轉向市場單軌時，這種歷史不會再現。

　　所以在2004年來臨的時候，我建議那些已經成功的企業將明年的主題定為“持續增長執行年”。這一主題的含義非常清楚：第一，在制度與文化的基礎上構筑企業的持續增長動力，第二，這一過程重要是執行，即領導者自己也要成為制度與文化的一部分，一樣要與基層員工同樣執行既定的程序與流程。

　　如果我們致力于建立制度化的企業運行機制，我們一個重要任務就是提防企業家的英雄性格，這種英雄性格使他們難以忍受一個基本的原則：他們覺得制度會會抑制他們的天才。

　　首先是利益，然后原則，然后才是個人，這是企業在持續化過程中的一個基本原理。這樣做的基本邏輯在于，在利益的制衡下，企業管理的規范化與企業文化的建設，不是那種簡單的"大鳴，大放"，更不是一種口號式的鼓動，而是一步一步地界定與鼓勵各方爭取自己的正當利益，一點一點地將企業與員工之間的雙贏過程制度化、原則化、組織化。

　　這種利益與原則優先的原理，看起來很功利，但這種功利可能正是制約那些葉公好龍者的最好辦法。在企業持續增長問題上，是靠利益(制度)與原則(文化)來驅動?還是靠企業家驅動?區別在于利益與原則驅動是建立在每個人的利益基礎上的，保護個人利益的動力會使每個人十分重視制度性的鞏固和組織性的支撐。相比而言，企業家驅動就很可能流于空乏，個人聲望和個人利益使個人很容易更多地強調外在好聽的口號，而不是內在的組織和制度性建設。

　　這種分析告訴我們，如果企業家總是在破壞自己訂出的規則的時候，這個企業的管理層和員工也是有責任的。換句話說，企業家的善變特征與員工的散漫與“無原則”是一個問題的兩面。因此，當我們選擇在制度與文化基礎上建立一個持續增長的企業時，應當記住，我們不能將命運寄托在某個人身上，我們寧可犧牲一些效率來拒絕“偉人的高效”，這樣我們才能獲得制度化之上的持續。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)