【中國木地板網】為什么無數人擁有卓越的智慧，卻只少數人獲得了成功?為什么無數企業擁有偉大的構想,卻只有少數公司獲得了成功?——題記

　　在豐田，對領導有一項特殊的檢查，那就是領導要自我評價，是不是給了員工“好的工作”?員工在一個“好的工作”環境，自然就會成長!這就是“人財”這個含義。

　　11月1日，北京迎來第一場雪，我也在這一天，再次從北京來到豐田，第二次零距離的學習豐田，感覺仍然是那么的震撼，從今天起，我把在日本寫下的這種新感覺貼出來，供喜歡與研究豐田的朋友共享。

　　在豐田，人們將創始人豐田佐吉稱為“始祖”，將豐田利三郎稱為首任總裁，將第二任總裁豐田喜一郎稱為“創建者”。

　　“如果將今日的豐田看作巨大的河流，逆流而上的探其源頭的話，將會抵達一處叫豐田佐吉的泉眼，你會發現河水就是從那里源源不斷地涌出的?！?/p>

　　上面這句話，出自豐田自己的培訓學?！柏S田工業學校”中的教材。豐田總是努力通過各種途徑，將公司的歷史與基因根植于員工心中，新員工不僅要參拜創始人豐田佐吉的墓地，而且在豐田喜一郎(豐田佐吉的兒子)的忌日，要求管理人員抽出代表去參拜。

　　一位參加過這些參拜的豐田高層管理人員，這樣表達了自己的的感受：“豐田這種重視葬禮，祭禮的傳統，是理解豐田，懂得豐田凝聚力的重要組成部分。在成為豐田領導之后，參加了幾次這樣的活動，才慢慢發現豐田強大的秘密之一，就在于它對傳統的這種傳承之中!”

　　有了這種傳承，豐田的管理層形成了一種文化，那就是以發揚豐田創始人開創的豐田精神為已任，大膽創新。在豐田歷史上，到目前為止，一共有11位社長或CEO，其中有一半多是非豐田家族的人，這些非豐田家族的人，卻都呈現出一個奇特的現象，那就是都崇尚豐田精神，都把豐田創始人確立的價值觀作為自己的價值觀。

　　比如，在豐田管理模式的入口--“人財”機制這一點上，做出最大貢獻的就是非豐田家族的CEO石田退三，他把“人財機制”組織化與制度化，并成功地通過這一機制帶領豐田走出困境，進入持續增長的軌道。

　　“人財”機制能夠在豐田成為一種模式，卻是石田退三功勞最大。戰后不久，豐田業務陷入困境，銀行逼債，要求豐田要求破產，要么裁員。員工聽到這一消息，紛紛通過罷工抗議，面對這種境況，豐田汽車當時的總裁(日本叫社長)，也即是豐田第二代領導人豐田喜一郎主動站出來承擔責任，向全體員工道歉，并主動退出社長職位，由石田退三接任豐田公司社長。

　　石田退三當時已經年近六十(1949年)，他面對的是資源缺乏，銷售受挫，勞資糾紛，還有資金緊張、原材料短缺等困擾的豐田。但他覺得豐田有著全世界最有價值的資源，那就是豐田創始人的“精神”：豐田創始人豐田佐吉13歲小學畢業后從父學木工，但他發明的G型紡織機卻賣到了英國。

　　石田相信，這才是豐田最有價值的資源，有了這一資源，就可以創造奇跡。為此，他向豐田全體管理人員發出呼吁，要求把經營企業的核心放到“豐田精神”的心態打造上?！爸灰辛藭鉀Q問題的人，那豐田就一定能夠走出危機”。

　　作為這一行動的具體體現，石田退三做出了豐田歷史上最大的突破之一，那就是開創了“現場教育(OJT)”體系，可以說，以OJT體系為核心，豐田就獲得到目前為止最核心的競爭力：員工改善力，后來大野耐一更進一步把這種力上升到現場主義，成為豐田抗衡歐美公司的強大“秘密武器”。

　　所謂現場教育(OJT)，是英文On the Job Training的簡稱，在豐田那里，OJT并不是一個簡單現場學習，或者說，是讓員工邊工作邊學習那么簡單。OJT在豐田有著特殊而重要的意義，那就是OJT是一種基于“人生價值”的現場文化體系，這一體系用一句最簡單的話來說，我把它總結為“基于現場的戰略人生”。

　　所謂戰略人生，“基于現場的戰略人生”。就是“現場問題賦予人生價值，人生價值在于解決問題”，所以，豐田的現場培訓，不僅僅是一個向員工傳授解決問題的知識體系，而更多是一個回答“人生的價值從問題而來，解決問題乃是人自我提升價值最好的辦法”。

　　由此，OJT對于任何一個豐田員工，首先就是一個心態“定向(Orientation)”的問題：

　　1、 你以什么樣的態度看待工作中出現的問題?

　　2、 對于問題，你希望實現什么樣的結果?

　　3、為了實現這一結果，你希望采取什么樣的行動?

　　有了態度，態度就可以形成文化，文化進而形成團隊，整個公司就進入了核心競爭力軌道。的確，豐田的OJT，就是“構筑有核心競爭力的現場文化”----豐田的任何一個工作現場，都是在打造員工心態。豐田的任何一個工作現場，都是打造團隊文化。有了這種心態，文化與團隊，任何一個員工，就能夠從普通的操作工人，變成客戶導向、認真工作，解決問題的“人財”，而有了這種人財，那豐田的強大不過就是一個時間問題!

　　在這種一樣戰略人生的現場主義下，豐田OJT在操作上對管理者的要示是，賦予部下“三有好工作”，只要員工是在做“三有好工作”，OJT才算完成，否則，就要開展新一輪的OJT。

　　“三有好工作”在豐田是一個特殊的詞，這個詞是是指，員工無論做什么工作。領導都應當把這個工作按“三有好工作”的標準進行。那什么是“三有好工作”，豐田認為，一個“好的工作”需要具備“三有”：

　　1. 讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂一定難度，就是要把握部下的“職業發展方向”和“強項、特點”，把握部門內部業務方向，然后賦予部下“能力+提升”的工作

　　2. 讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂有干勁，就是要通過日常的即時反饋,讓員工覺得受關注，特別是對其中出現的問題，要通過觀察每天的工作情況，幫助員工思考為什么會出現那種“癥狀”?妥善對應,“讓其做,并讓其學”，在一個問題解決之后，把握部下的“特征”，洞察潛在的其他癥狀，從而讓員工感到就像打游戲一樣，過了一關還有一關。

　　3. 讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂有成就感，就是要即時評價部下的工作，就工作情況進行反饋,認可、贊賞本人。

　　在豐田，對領導有一項特殊的檢查，那就是領導要自我評價，是不是給了員工“好的工作”?員工在一個“好的工作”環境，自然就會成長!這就是“人財”這個含義。

　　以OJT體系為核心，豐田開始了轟轟烈烈的 “造人運動”，這一運動給豐田帶來了勃勃生機，從巨額訂單接受，到眾多新工廠的建立;從戰后第一輛“皇冠”車的誕生，到WTO的加入;從幫助豐田走出低谷的TPS，到進軍美國市場的銷售戰略，所有這些，鑄就了豐田崛起的基礎，石田退三也因此被豐田人尊稱“復興之祖”。