【中國木地板網】目前中國成功的大部分企業都不是戰略性的成功，而是機會性的成功!總裁的時間在哪里，意味著企業的戰略在哪里!一家企業的高度永遠超不過老總和高管團隊的高度!——題記

　　中國經濟發展三十多年，最大的誤解是把出口化，當成了國際化。我們經常看到某某企業宣稱“國際化戰略”大獲成功的時候，仔細去分析，發現不過是“出口化”獲得了成功，但國際化其實還沒有真正開始。而當中國的外匯儲備超過三萬億，并且成為一個巨大負擔的時候，這就只能說明一個道理，那就是中國企業的“出口化”走到了一個轉折點，必須從出口化進入國際化。

　　我一直有一個觀點，在中國企業的國際化道路上，最有價值的企業是TCL，這并不是從業績上講的，而是從“知識管理”的角度看的。衡量一家公司有兩個視角，一個是短期業績，另一是長期業績，短期業績看的是結果，長期業績看的則是支撐業績背后的組織制度與文化體系。TCL的價值正是從這個意義上講的，在TCL國際化道路上的得失，最能夠代表中國企業未來所要碰到的問題;而如果一家企業的問題“普世化”，那么，忽視TCL，就等于我們對自己未來的風險熟視無睹。

　　那么，TCL國際化的價值是什么?我寫一個微博，談了TCL國際化的感想，李東生看到之后，給我這樣回復了TCL國際化十年幾點體會：“這是一條艱難而又必須走通的路;不能一蹴而就，要堅韌不拔;要有長遠規劃、明確目標和資源準備;重視團隊培養;領導人要承擔責任。企業國際化前期風險代價往往很大，應從更長的時間業績來評價企業國際化的成敗得失。”

　　這短短的幾句話我覺得分量很重，但許多人也許卻覺得很一般，這就是像八十歲老人的告誡，很簡單，但大多數年青人都不以為然，因為經歷不同。像李東生對國際化短短的這幾句話的價值，只有放到曾經的歷程與未來必然選擇的背景下，它的意義才會呈現。

　　我們先說過去的背景。中國加入WTO之后，中國家電面臨著最大的一個挑戰，就是越來越強烈的全球化的競爭，在這種情況下，大部分企業有幾種選擇，一種是繼續“內戰”，成為內戰高手，格力成為這方面的領軍公司。第二種是轉移贏利戰場，美的成為家電公司進軍地產的領軍公司。第三種是國際化，把自己的所謂“成功經驗”放到國際化發展中去考量，去接受檢驗，TCL成為家電企業國際化的領軍公司。

　　我相信，如果TCL不選擇國際化并購，而去走格力的內戰之路，或者走美的的地產之路，現在的日子要好過得多。記得在并購湯姆遜前，我在參加TCL的季度例會期間，與李東生討論過TCL未來的戰略選擇，他與我提得最多的是三星，提得最多的是日本東京與韓國漢城奧運會，給這兩個國家的大公司帶來的“決定性一躍”，從這些討論中，我想大家可以理解TCL考慮自己的戰略時，是在一個什么層面上思考，而其它諸多家電公司，又是在哪一個層面思考。這就是像中國奧運會過多強調“體現中國崛起”，而不是“體現中國融入國際化體系”，結果奧運對中國的影響便遠小于日本與韓國。

　　所謂戰略，其實競爭的是時間，如果你太在意一時一刻的成敗，那么，就不會有所謂戰略性的成功，因為你變成了一個敏感的兔子，跑是跑得快，但只是跟隨風吹草動在跑，從不思考目標是什么。國際化作為一種目標，背后是全球產業分工與轉移規律在起作用，所以，一個企業從區域化走向國際化，要做的第一件事就是問自己一件事，如果十年，甚至二十年中國企業將在哪一個位置?為達到這個位置我們現在要做什么?為此我們又準備付出什么，放棄什么?

　　這就是TCL國際化的意義，從家電產業的進程來看，盡管家電中仍然充滿技術變革，但整體上，家電已經是消費品化，家電行業領導者從美國GE轉移到日本索尼、松下等，韓國三星、LG等，再從日本韓國轉移到中國，這是大勢力所趨。既然是大勢所趨，那中國企業要做什么?為此要付出什么?又要放棄什么?

　　我想，中國企業第一件要做的事，就是懂得家電一旦消費品化，國際化道路就基本上是一個消費者全球化，而不是一個產品賣到全球化的過程。對照一個寶潔，可口可樂，肯德基等消費品跨國公司，就會發現他們優秀的其實并不完全是產品，他們真正強大的是對本土消費者的洞察力與理解力，而這恰恰是中國家電企業巨頭們所缺乏的。想想十年前的家電巨頭們成功的要素吧，當TCL的萬明堅通過一款寶石手機就銷售幾個億的時候，當格蘭仕價格戰橫掃業界的時候，當無數的家電巨頭們在玩概念銷售的時候，他們懂得消費品公司真正的成功是對客戶深入的理解嗎?

　　問題的關鍵恰恰在這兒，中國市場大是中國公司的福音，但也是造成中國企業目光短淺的重要原因之一，當“業績成為檢驗公司經營的唯一標準”時，通過內功來支撐外力的核心能力體系就被摧毀了。而這種思維方式是公司整體性的，即使像海爾張瑞敏先知先覺，但一旦公司的短期業績成為標準時，但憑你一人之力能夠做多少事?

　　我想，這就是TCL國際化前的寫照：當年的TCL人才濟濟，但今天看過去還有幾個留下來?主要領導人幾乎全軍覆沒。反過來再看現在的TCL團隊，替代萬明堅激情生猛一代的儼然是一支理性而成熟的國際化團隊，要知道業績容易，團隊難建，所謂十年樹木，百年樹人就是這個意思吧，這也是我所謂的中國企業可以從TCL借鑒的價值之一，不要以“內戰或全運會”為標準來看自己的管理水平與管理團隊，那樣只會讓公司成為長不大的侏儒，而要像TCL一樣把自己“牛哄哄”的團隊放到“外戰或奧運會”中，讓自己的管理水平與團隊接受國際化檢驗，這就像中國足球隊一樣，不要在國內才當老大，有本事到世界杯上去戰斗呀?所以，TCL國際化過程中的成功，失敗或痛苦就有意義了。

　　結論是，國際化的標準，第一是對消費者的洞察、理解與把握，第二是管理團隊與文化的再造。接下來的第三點，是要參與到當地本土化的經濟發展過程中。像IBM，可口可樂，像索尼松下 ，三星LG的國際化，一個重要的體現就是他們參與到中國經濟的發展過程中，同時更對所在中國地區的環境保護，勞資關系，員工的職業道德，城市的經濟發展，社區的和諧文化都作出了積極的參與態度，而這無疑會幫助本地的消費者認同外來公司，而不是排斥。在這點上，應當說TCL在法國教訓多多，有成功的地方，我想更多的是教訓，而這些經驗與教訓，對正在強大的中國企業多有意義?一個強大的國家依靠的是強大的企業，而強大的企業之所以強大是因為它輸出價值觀，而不完全是輸出產品。

　　TCL國際化的第四個價值點，是供應鏈的管理體系。今天的國際化，更重要的是價值鏈的競爭，而不是產品的競爭，而供應鏈體系難就難在它是一個合作體系，而不是一個競爭體系。眾所周知中國大企業的供應鏈體系實施的是所謂的“招標策略”，這就是一種對供應商打壓的競爭體系，想方設法壓價從供應商那兒獲得利潤，這樣做的結果是獲得了短期，但響應速度與對客戶的整體性關注便被消滅了，利于自己，但不利于合作，贏了現在，輸了未來。TCL國際化最重要的經驗之一，就是懂得了供應鏈競爭的真諦，現在的TCL的供應鏈響應速度與供應鏈合作體系，我覺得至少領先國內同等企業的三到五年，而這種競爭優勢，會在未來的競爭中越來越顯現出來。

　　記得有位哲人說過，不管成功或是失敗，先行者都應當被尊重，因為這是對未來的尊重。一個民族如果不尊重她的先行者，這個民族就會陷入對眼前利益的爭奪，從而喪失其未來。我想對一個產業也是如此，TCL是家電產業真正進行大規模國際化并購的第一家公司，也是在家電國際化游戲規則中到目前為止最深的涉入者，我們應當尊重TCL這樣的先行者，因為我們尊重自己的未來。

　　從長周期看，任何挫折或痛苦都是一筆財富，當然前提是我們相信有一種視角叫“長周期”，有一種財富的名字叫挫折或痛苦。(文/錫恩咨詢集團創始人、著名戰略專家姜汝祥博士)