【中國木地板網】開源節流一直都是企業經營者所關注的問題，自從2008年經濟危機以來，縮減經營成本成為經營問題的重點，最常見的縮減成本的辦法就是裁員，削減員工的薪資和福利，這是最普遍的方法，然后卻不是最好的辦法。

　　對此，地板行業的專家指出，這只是治標而不治本的辦法。地板企業要真正的這場產業危機，最主要的還是要將更多的精力集中改進企業的管理機制和生產結構上的改進，并從這兩方面找出正確的節流措施。

　　地板企業須找出合理減少成本開支的方法。對于它們來說主要的變量只有兩個，一個是廣泛度(需要改變的幅度)，另一個是時效性(有多少時間可采取行動)。體質相對健全的地板企業通常有較充裕的時間挑選出改善機會點;面臨轉變或危機的企業通常沒有過多的選擇余地，只能立即采取所有可能的行動來迅速降低成本。當選擇行動方針時，每家企業都應該先評估本身的個別情況。而對許多企業來說，最立即的成本抑減方法就是提升管理單位職能效率與積極處理外部費用(包括企業所購入之原料及服務)。對在采購系統及運作上有明顯改善空間的公司，其外部費用的潛在成本抑減效果較大。

　　然而，即使是外部花費控管得宜的公司，在節約生產成本方面仍然會有較多的可改進的地方。畢竟對渴望得到訂單的供貨商而言，會有較大的價格協議動機。這些管理功能單位對顧客及每日營運沒有直接的影響，所以進行這些流程改善將較容易，且不會中斷日常營運的進行或造成影響顧客關系的風險。而企業整體分析有助于發現跨組織架構的成本抑減機會。在以企業整體觀點進行成本改善時，需特別注意整體的成本改善并不是盲目的設立成本抑減目標。人人有份的齊頭式成本抑減看似最公平，但有時反而會造成最關鍵及最有效率的營運業務費用被大幅刪減。

　　企業通常只急于抑減成本，結果往往忽略了許多效益更大的改善機會。有效的成本抑減計劃是經過仔細籌劃后，將短、中、長期的成本改善機會全部納入。第一階段是典型尋求短期改善的機會，包括減少可支配的開銷及改善可控的范圍。第二階段則尋求中期的改善機會，例如流程改善、共享服務次要流程外包，或策略性采購等。第三階段則是由長期改善機會組成，例如企業核心流程重建或委外、經營模式改變、全球供應鏈重整以及大規模技術投資等。有了適當的規劃，第一階段的成本改善可提供后續兩階段重要的基礎，讓企業擁有足夠資本執行重大且能使企業持續營運之長期改善。

　　同時，企業為達到必要的成本抑減，會改變其營運模式，但在選擇營運模式時常陷入追求營運自主或追求成本效益的兩難境地。對于追求營運自主的企業而言，授權各營運單位自主推動業務以促使創新，但卻降低標準化及共享服務所帶來的成本抑減優勢。而對追求成本效益的企業而言，集中化管理對各營運單位有較大的控制權，能讓企業發揮規模經濟并產生綜合效果。

　　雖然地板企業的最佳營運模式不盡相同，但在經濟衰退的情況下，集中化管理的潛在綜效較佳。因此企業成本抑減并不是一昧地進行全面性經費刪減。許多企業只專注并急于節省支出而大幅刪減投資經費及一些極可能對長期經營策略不可或缺的投資，包括研究發展、營銷及廣告投資等。這些投資若被過分刪減，反而會妨礙企業復蘇的能力。有些企業抑減較不重要的成本支出，并將所帶來的效益投入于策略性的投資。這樣的策略讓企業專注于高價值的業務，并保留了面對景氣波動所需的彈性。當企業決定要改革其成本結構后，其中一項最大挑戰是企業內部抗拒改變的心態，造成成本改善的阻礙。進行成本結構改造，應從獲得企業高層的支持開導者應于項目進行中顯示出支持及樂意協助的態度。

　　此外，還要開展有效的溝通。員工人心不定及內部各項謠言，將會造成員工生產力與士氣的低落。因此企業應投入時間讓員工了解改善的原因與方向，并且建立員工支援機制。從而對企業進行整體診斷、作業流程分析等作法尋找成本抑減的機會。