【中國木地板網(wǎng)】久盛地板有限公司是國內木地板行業(yè)綜合實力最強、發(fā)展速度最快的大型制造企業(yè)之一。久盛地板創(chuàng)始人張恩玖以其敏銳的市場觸覺，在兔毛、地板兩次創(chuàng)業(yè)中斬獲頗豐。他帶領著久盛人繼往開來、開拓進取，成就了久盛高端木地板行業(yè)的領軍企業(yè)的輝煌。如今，久盛事業(yè)即將迎來新的掌舵者，讓我們以其期待久盛的下一個巔峰!

　　27年前，張恩玖25歲，從挨家挨戶收兔毛走南闖北的小商販，到上世紀90年代投資興業(yè)成為企業(yè)主，再到2000年工廠產銷到達頂峰，他把兔毛生意做到了國內前三位。

　　10年前，42歲的張恩玖進入地板行業(yè)，開始了他的第二次創(chuàng)業(yè)。十年光景，他把久盛地板做成了高端實木地板行業(yè)的中國領軍企業(yè)。

　　久盛事業(yè)下一個十年，將登上哪一座高峰?站在那座高峰上，張恩玖期待眺望怎樣一番風景?十年之后，張恩玖62歲;一個花甲老人似乎難以再承諾某種偉大的結果，畢竟，人事有代謝，往來成古今。

　　今天的張恩玖依然精力充沛。與他的接觸過程中，記者發(fā)現(xiàn)，這是一個非常細致的人。他會親自安排好記者工作中的一切所需：用哪一臺電腦;指導助手準備相關背景資料;資料經他過目整理之后，他會親手裝訂好，并遞到記者手中;他總能第一時間看到記者的茶杯需要續(xù)水，并隨手拿起開水瓶……。一位接近這個家族企業(yè)的咨詢師印證了記者的判斷：“對于久盛而言，張恩玖是不可或缺的。過去，久盛取得了巨大成就，他(張恩玖)個人創(chuàng)造性的工作起到了關鍵性作用;而下一個十年，久盛能否跳出原有模式，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，卻面臨一個迫切的問題：去張恩玖化。時代不同了，‘人治’不可能永遠適應企業(yè)管理的發(fā)展步伐。”

　　事實上，這個家族已經意識到了這個問題。采訪中，張恩玖反復談到了“企業(yè)家胸懷”、“建立規(guī)范化的管理”、“建立穩(wěn)定的核心管理團隊”，這些也是他在現(xiàn)階段工作的重點。當然，為一個家族企業(yè)建立起一整套現(xiàn)代企業(yè)制度，工作千頭萬緒，不可能一蹴而就。

　　過去一個月，張恩玖沉浸在幸福中。他有理由舒緩一下緊張的神經，這不僅是因為久盛事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的希望初見端倪，更因為久盛的“去張恩玖化”，可能有了最好的解決途徑——張凱，他惟一的兒子，于今年7月從英國留學歸來。不同于許多家族企業(yè)二代不愿接班，早在出國之前，張凱就已經決心學成回國、接班久盛事業(yè)。至少在過去5年里，他都在為實現(xiàn)這一目標積蓄力量。

　　記者此次采訪久盛時，張凱上班剛滿二十天。在熟悉久盛企業(yè)如何運作之前，父親并未安排給他具體的工作。母親對兒子的評價是，剛走出校門，還很“嫩”，太過理想化;父親則松了一口氣，兒子愿意回國接班，久盛的交接班至少邁出了關鍵的第一步，“困難、挫折肯定會有，但沒什么可怕的，只要肯沉下心來扎扎實實做企業(yè)，相信一代總比一代強”。

　　對于交接班，張恩玖并不急于一時。他為兒子制訂了一個長達五年的接班計劃：三年見習，兩年實習。

　　下一步，父親希望張凱盡快融入企業(yè)，并進入他在久盛的第一個角色：集團副總裁，具體負責集團旗下的壁紙業(yè)務。該業(yè)務被張恩玖看作自己的“第三次創(chuàng)業(yè)”，這次創(chuàng)業(yè)中，他要為取得謝菲爾德大學經濟學學士學位的兒子帶來一堂最生動的MBA課程，案例就是這父子攜手的“第三次創(chuàng)業(yè)”。

　　豈曰無衣，父子同袍

　　年過半百的張恩玖，一邊感嘆韶華易逝，一邊為久盛傳承有序、事業(yè)后繼有人而欣慰。在他看來，久盛有條件著手展開接班人的培養(yǎng)工作;當然，這個接班人的思維首先必須符合久盛事業(yè)的既定戰(zhàn)略。

　　1989年出生的張凱，見證了父親的第二次創(chuàng)業(yè)。在他的成長歷程中，父親留給他最深刻的記憶是“眼光總是比別人看得更遠”。“我從小看著父親把企業(yè)一點點做大，那時，大家的發(fā)展水平普遍相差不大。在南潯當?shù)兀赣H總是第一個想到要轉變的那一個。”

　　上世紀90年代，南潯發(fā)展成為國內最大的兔毛進出口基地。從上世紀90年代中后期開始，兔毛出口行業(yè)開始萎縮，而當?shù)禺a能居高不下。盡管行業(yè)發(fā)展空間頂?shù)搅恕疤旎ò濉保鄶?shù)依靠兔毛加工出口發(fā)家的企業(yè)仍然抱殘守缺，等待行業(yè)重現(xiàn)景氣。彼時，張恩玖發(fā)現(xiàn)，兔毛作為原料型的上游產品，定價權被海外下游企業(yè)控制，它們擠占了這個行業(yè)最大的利潤空間;過去辛苦積累的財富要獲得更大增殖，就必須舍棄原有產業(yè)這根雞肋，努力向下游發(fā)展，尋找更大的利潤空間。

　　2000年前后，正逢木地板行業(yè)朝陽初升，廣東、上海等地相關企業(yè)紛紛樹立品牌，提升知名度，“但整個行業(yè)還處于混沌狀態(tài)，技術含量低，核心競爭力差，服務能力弱，這些都是我們進入地板行業(yè)的有利條件”，張恩玖回憶說。然而，久盛作為家居企業(yè)，竟然抓住了中國經濟、以及城市化進程下房地產行業(yè)的黃金十年，這卻是他始料未及的。

　　第二次創(chuàng)業(yè)，成為張恩玖個人、以及久盛成功實現(xiàn)轉型升級的完美之作。在地板行業(yè)投入巨資之后，張恩玖天生的細致、嚴謹，勇于創(chuàng)新的精神，成就了這份事業(yè)：引進國內外先進設備，久盛建立起地板行業(yè)一流的工業(yè)園;國內首創(chuàng)柔韌面工藝，不斷追求行業(yè)的高標準，使久盛始終站在地板行業(yè)競爭的高地;“美式原味”產品概念的成功推廣，使久盛地板的高端實木形象深刻、廣泛地影響了市場消費者;從掌控上游資源入手，獨創(chuàng)“啄木鳥4D服務體系”，又以增值服務贏得消費者信賴與口碑。

　　如今，木地板行業(yè)經過十年的黃金期，逐漸形成了穩(wěn)定的格局，“各個環(huán)節(jié)基本做到了極至，要想再有重大突破絕非易事，久盛又一次轉型升級已經迫在眉睫”。此時的情況，與當年從兔毛行業(yè)向地板行業(yè)轉型，頗有幾分相似。在張恩玖看來，產業(yè)鏈上已經很難找到、或細分出存在更大利潤空間的環(huán)節(jié)，只能整合現(xiàn)有資源，利用已有的資金實力和品牌影響力，在家居的其他衍生行業(yè)復制久盛在地板行業(yè)的成功模式。這一次，他把目光聚焦到了壁紙行業(yè)。2011年，久盛控股集團投資1.2億元，建設了大型壁紙生產基地，并成立了獨立的銷售公司，以打造“中國壁紙市場影響力品牌”的魄力，拓寬企業(yè)贏利模式、尋找新的增長點，為久盛事業(yè)未來實現(xiàn)質的飛躍，不斷積蓄力量。

　　在決定向壁紙行業(yè)尋求新的突破時，兒子張凱正在萬里之外的英國謝菲爾德大學完成他的經濟學學業(yè)。為了讓兒子了解公司最新的經營動態(tài)和戰(zhàn)略調整，父子倆幾乎每天都會有一次電話交流。

　　那時，張恩玖堅持每天早上三、四點醒來，對應的英國時間此時是晚上八、九點。起初是父親主動找兒子交流，往往一聊就是一、兩個鐘頭;隨著張凱對企業(yè)了解加深，他開始主動尋找話題、并打電話同父親進行交流，“從英國打電話回來，電話費至少比從國內打到英國要便宜得多”。父子間的思想交流與碰撞，也讓張恩玖常有意外之喜，他逐漸養(yǎng)成了一個新的習慣，通完電話后，把這天與兒子交流的重點、思考的成果記錄下來，“我通常睡的比較早，早上醒來時頭腦最清醒，他那時也在黃昏時間，這樣的交流往往效率很高，當然這首先不是技術層面上的，而是對人的精神面貌有很積極的影響”。

　　經過這樣兩年多的交流，張凱不但熟悉了久盛事業(yè)的發(fā)展動態(tài)，并且在戰(zhàn)略上開始了獨立的思考。

　　張恩玖1977年高中畢業(yè)時，他幾乎沒有選擇，只能回到農村，開始為改變貧困而奮斗。2009年，兒子張凱從杭州學軍中學高中畢業(yè)，他來到英國——這個市場經濟的發(fā)源地——求學。對于接受了幾乎是最好的教育的兒子，張恩玖充滿期待，“作為第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，我們摸著石頭過河，沒有經驗可循。他(張凱)學的是理論，先進的管理經驗、市場經濟發(fā)展規(guī)律，這些理論是歐洲市場經濟發(fā)達國家一百多年企業(yè)發(fā)展積累的結晶。我們中國企業(yè)畢竟只經歷了三十多年的歷程，完全可以用他們的理論指導我們企業(yè)的實踐。這可以看作是高屋建瓴，相信能夠比我看的更透，更清楚久盛未來發(fā)展的方向，并科學地制訂我們的發(fā)展戰(zhàn)略”。

　　同樣在二十四、五歲開始創(chuàng)業(yè)，從英國學成歸來的張凱顯得更加信心滿滿，“與一代企業(yè)家相比，二代接班人的最大優(yōu)勢是：我們接受了系統(tǒng)性的教育。這使我們不容易受到外部環(huán)境和原有經驗的束縛，可以更自信地把一套新的管理模式，以全新的方式改造我們的企業(yè)”。父子倆都認為，久盛經歷兩次創(chuàng)業(yè)，其二十多年間積累的資源具有很大的整合價值。張凱說，他未來可能更加注重投資，他的價值就在于幫助久盛實現(xiàn)資源的更優(yōu)配置。

　　“拼爹”，更要拼自己

　　盡管對兒子充滿溢美之詞，但張恩玖隱約還是袒露了某種擔憂。張凱的確見證了久盛事業(yè)的輝煌，從他記事起，看到的是父親帶領上千員工攻艱克難的豪邁、在各種頒領活動中的風光無限，久盛地板在全國市場攻城略地。

　　也正是因為看到更多的是父親的輝煌一面，最終影響了張凱做出了接班做實業(yè)的選擇。他告訴記者，自己一度對IT行業(yè)興趣頗濃，“念大學的時候，我發(fā)現(xiàn)自己實際上受父親的影響更大，已經潛移默化喜歡上了財經類的事物，尤其對企業(yè)管理很感興趣。立志回久盛，這是我的興趣使然”。

　　然而，張凱畢竟沒有見證父親的第一次創(chuàng)業(yè)。上世紀80年代初、張恩玖從事兔毛經營時，“千言萬語，千山萬水，千方百計，千辛萬苦”，啃饅頭、喝涼水、宿車站;同時，也正是生活的艱苦、創(chuàng)業(yè)的艱辛磨練了張恩玖的意志。作為接班人，兒子對久盛企業(yè)精神中艱苦奮斗、勇?lián)熑蔚然颍z傳多少?而張恩玖認為這一點至關重要：“我經過二十多年打拼，覺得最寶貴、最珍貴的還是我們艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，這個精神才是久盛傳承過程中最需要保持的核心內容。”

　　中學時光在杭州度過，大學時光在英國度過，張恩玖又長年把精力放在企業(yè)發(fā)展與經營上，父子間聚少離多并不難想見。一方面，父親以讓兒子得到最好的教育的初衷，把張凱送離自己身邊;另一方面，張凱也因為早早離開家庭，鍛煉了獨立生活的能力。

　　張恩玖回憶說，兒子從小學業(yè)優(yōu)異，中學來到杭州，生活早早開始自理;而父親以身作則、身教言傳，也讓張凱從小努力追求上進。剛進杭州文瀾中學初中學習時，張凱甚至沒有學號，嚴格地說，是一名旁聽生。通過三個月刻苦努力學習，他為自己爭取到了學號，得以直接在杭州參加升學考試。在杭州學軍中學高中階段學習過程中，長期獨立生活的經歷對張凱開始發(fā)生正面的影響，與同齡人相比，他顯得更加獨立，培養(yǎng)了較強的獨立思維能力，這為他此后人生和事業(yè)的發(fā)展，打下了堅實基礎。在大學開始系統(tǒng)學習經濟學理論之后，他直言不諱地指出了父親在企業(yè)管理中存在的一些問題。比如，對父親“一插到底”的管理風格，他就很不認同，“父親白手起家，從一個高中生成長為思維縝密的企業(yè)家，并養(yǎng)成了事無巨細都要經手才能放心的管理風格。他甚至會直接管理到最底層的一線的員工。在企業(yè)比較小的起步階段，喜歡管理、心思縝密固然對企業(yè)經營帶來了好的一面，成本也更省;但當企業(yè)到達一定規(guī)模，這樣事無巨細就會限制員工的主觀能動性。我認為，父親必須相信團隊和自己建立的制度，并讓制度在企業(yè)運作中發(fā)揮應有的作用，激發(fā)員工的創(chuàng)造力”。張恩玖虛心接受了兒子的批評，“我感覺，父親這兩年在經營管理方面的風格有了很大的轉變，他把更大的精力投入到了團隊建設方面。他真正認識到，久盛現(xiàn)在已經是一群有著文化認同感的人共同的事業(yè)平臺，這要求他必須信任同事們。完成這個轉變之后，久盛管理團隊明顯發(fā)揮出了更大的力量”。

　　回到久盛上班后，張凱已經習慣每天早上6點左右起床，7點不到就坐在自己的辦公桌前。他每天主要有兩方面的工作：一，陪同父親參加企業(yè)內外的各種活動;二，與集團每一個部門的負責人溝通交流，以了解管理團隊想什么、做什么?與同事交流之前，張凱通常會在行業(yè)動態(tài)、政策動態(tài)等方面做一些功課，進而通過管理層對崗位所提出的意見，來了解久盛制訂的戰(zhàn)略是如何得到執(zhí)行并實現(xiàn)的，“我比較關注各個部門的配合與銜接，這些天了解下來，感覺我們在零售渠道、工程渠道上都有提升和改進的空間”。

　　在兒子身上，張恩玖看到了張凱成為一名實業(yè)家所必備的潛質，“他已經學會一種胸懷。這種胸懷是企業(yè)凝聚人才、資源的必要條件之一。另外，他開闊了視野。他常常以英國對比中國，與多數(shù)人不同，他沒有因為兩國之間基礎差距巨大而牢騷滿腹，看到的卻是高速發(fā)展的中國經濟提供了廣闊的商業(yè)機會”。張凱同時也承認，“即使是在歐洲發(fā)達國家，現(xiàn)在的就業(yè)都很困難，更不用說創(chuàng)業(yè)。擁有一百多年歷史的英國地鐵，設施已經很陳舊了，但沒有人去修，那里的人缺乏創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情。而在中國，城市化進程不斷加快，城市農村的消費潛力都是巨大的。最重要的是，我甚至有機會當老板，有機會把企業(yè)做大，回國發(fā)展無疑是理智的選擇”。在與張凱的交流中，記者覺察到了他表露出來的驕傲與感恩，對家庭、也對祖國。

　　“下基層，學技術;到中層，學管理;做高層，學戰(zhàn)略。”關于對兒子的培養(yǎng)理念，張恩玖總結了這三句話，“這一定是一個循序漸進的過程”。

　　五年的交接班期間，張恩玖對兒子給出了具體的考核指標：一，張凱能夠獨立出任總裁，久盛控股集團將發(fā)展為五、六塊業(yè)務、五、六個企業(yè)，以及五、六個品牌，張凱必須從戰(zhàn)略層面做統(tǒng)籌兼顧;二，集團將把總部放在杭州，因為那里的資源要素更加全面、更加集中，有利于久盛進行資源整合，這項工作，張凱必須擔起重要職責;三，張凱必須通過自己的力量，獨立創(chuàng)新一塊業(yè)務，并整合進集團公司。

　　“經濟發(fā)展到今天，現(xiàn)實社會對二代接班人提出了很高的要求，我個人認為，他們肩上的壓力比我們當年還要大。比如，久盛有一千多名員工，他們要生存、要發(fā)展，這種責任不容推卸;另外，對社會、對國家、對環(huán)境，企業(yè)也有著全面的責任指標。拿我個人來說，企業(yè)做大了、做好了，體現(xiàn)了我的社會責任;但這個責任遠沒有結束，還必須把久盛的企業(yè)精神傳遞好。傳承本身就是企業(yè)家必須擔當?shù)闹匾鐣熑沃弧＞檬⒔唤影嗄懿荒艹晒ΓP乎的是一種社會責任感。”

　　強烈的社會責任感，讓張恩玖、張凱父子處于高度亢奮的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

　　對于父親來說，他發(fā)自內心地希望把夯實久盛的基礎，“我不能把一個混亂的、或者沒有核心競爭力的企業(yè)交給兒子。久盛處于轉型期，規(guī)范化的管理、穩(wěn)定的核心管理團隊、良好的品牌形象等等都是這個時期的重要任務”。而張凱則認為自己有兩方面工作要做：一是把久盛事業(yè)成功的基因傳承下去;二是在創(chuàng)新方面做出成績，“無論是在企業(yè)制度、企業(yè)管理上，或者投資方面，哪怕是一個新的產品、新的企業(yè)，我都要為這個企業(yè)的創(chuàng)新，做出力所能及的貢獻”。在張恩玖看來，社會環(huán)境、社會責任、市場變化等因素，無一不在逼迫著他和久盛團隊不斷創(chuàng)業(yè)、努力創(chuàng)新。

　　對張凱的采訪剛結束，他就拖上行李箱從南潯出發(fā)、去趕當天杭州飛往北京的航班，“這是為了趕去參加明后天清華大學舉辦的稅務經理高級研修班課程。回國一個月，張凱還沒有好好休息過……”。目送兒子離去的背影，即使如張恩玖這般坎坷創(chuàng)業(yè)近三十年磨礪出來的錚錚鐵漢，也流露出了一絲父親的柔情。

　　張恩玖主要經歷：

　　1977年：高中畢業(yè)

　　2004年：南開大學總裁研修班畢業(yè)

　　2007年：清華大學EMBA畢業(yè)

　　歷年所獲主要榮譽包括，中國木材行業(yè)突出貢獻企業(yè)家、湖州市優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家、湖州市2006年~2008年度優(yōu)秀企業(yè)家、全國建材行業(yè)勞動模范、浙江省優(yōu)秀企業(yè)家、中國地板行業(yè)最具影響力人物、中國地板行業(yè)年度風云人物、中國地板行業(yè)年度先進人物、中國林產工業(yè)協(xié)會最具影響力人物、中國林產工業(yè)協(xié)會評定的個人成就獎、2010年中國林業(yè)產業(yè)年度人物、中國室內裝飾協(xié)會副會長、中國林產工業(yè)協(xié)會副會長、浙江省民營企業(yè)協(xié)會常務理事、湖州市政協(xié)委員、浙江省地板協(xié)會副會長、湖州市民營企業(yè)副會長。

　　張凱主要經歷：

　　1997-2003年：南潯實驗小學

　　2003-2006年：杭州文瀾中學

　　2006-2009年：杭州學軍中學

　　2009-2010年：上海中英國際學院

　　2010-2012年：英國謝菲爾德大學經濟學專業(yè)，獲經濟學學士學位。

?